采购策略——优质内容

在“来源支付”技术领域，成为一家有前途的初创企业，从来没有比现在更令人兴奋的时候了。几年来，行业整合一直在推动这个市场，企业企业收购快速增长的新贵公司，以补充其核心产品，而投资者也在迅速地连续将互补公司加入其投资组合。在这两种情况下，结果是需要设置、执行和监控合并后的技术集成策略，以实现最终的价值实现。

然而，成功的技术整合需要采取创新或领先的解决方案，并允许该公司制定该解决方案决定整合策略。此外，技术整合的真正努力先当努力弄清楚应该追求的策略 - 并且至关重要的是，谁应该引领努力。理想情况下，这种策略和该人应该采取积极主动的措施来避免令人不快的惊喜和坑洼，即使是最好的计划项目。

不幸的是，与大多数公司相比，这需要更多的思考和分析。这就是为什么在这篇Spend Matters PRO系列文章中，我们将概述技术供应商在收购后的技术整合中遇到的最常见的坑洞和隐藏的天坑。因为如果没有先见之明，收购梦想很快就会变成维护噩梦，供应商可能永远不会醒来。我们希望你有机会把它做好。

具体来说，有一个错误比其他所有的错误都要突出——这个错误会让你的客户多年来一直做噩梦。这最后一组摘要检查了我们所谓的“最大的禁忌:相信你应该保持两个解决方案，本质上做同样的事情。”

对于供应商加快合并后的合并后一体化策略，考虑审查我们的早期简介，我们定义了合并后技术整合的五个特定阶段，以及我们的后续简要介绍了最重要的前期整合规划问题（保持或注意保持？）。看：

• 并购技术整合的五个层次:导论
• 并购技术整合的5个层次:第一阶段
• 并购技术整合的五个层次:第二阶段
• 并购技术整合的5个层次:第三阶段
• 并购技术整合的5个层次:第四阶段
• 并购技术整合的五个层次:第五阶段
• 合并后技术集成手册:维护还是不维护?
• 合并后技术集成的3个最常见的“惊喜” - 以及如何避免它们
• 并购后技术整合的三大禁忌——以及替代之道

在本系列最后两篇PRO文章中，我们讨论了如何进行支出分析有点像乔治·科斯坦扎宋飞的世界。当他告诉我们我们买的是电脑鼠标，而不是毛茸茸的实验室老鼠时，你不得不嘲笑他，甚至当我们是一家全球宠物商场时——一个在第一代自动分类器(主要是)的第二代花费分析解决方案中发现的令人震惊的常见场景。我们总结了如何正确使用，最好的2。X解决方案将提供价值，并且在真正的专家手中，比怀疑论者所期望的更有价值。之前，我们暗示过消费分析3.0的核心功能在我们的拳头帖子中并确定了一些这样一个系统的核心需求在上一篇文章中，我们概述了一些在2中不可能实现的关键价值产生场景。或者至少不可能达到提取数据中全部值的程度。

然而，如果你没有掌握消费分析的全部能力，你永远不会知道你没有获得多少价值——这个金额可能是你为一个本应该帮助你识别甚至防止过度消费的解决方案所付费用的数倍。这就是为什么，在这篇文章中，我们完全定义了3的能力。X的解，并阐明它与1的区别。x和2。X解决方案通过明确定义这些解决方案能提供什么(以及不能提供什么)。然后，一旦我们明确了关卡，我们便会提供一份只有通过花费分析3.0才能完成的广泛分析列表。

在上一篇文章中，“关于消费分析能力的过去和未来，Jason Alexander连帽衫广告教会了我们什么，“我们谈到了资源付费(S2P)世界中的消费分析有点像《宋飞正传》中的George Costanza。这仍然是一个次要的表演，即使它不应该是。有时候我们不得不嘲笑它，就像它告诉我们装备的鞋子就是鞋子，尽管我们应该哭。

但就像超级碗广告中的Jason Alexander帽衫一样，如果我们能够嘲笑它，或者至少承认它在分析价值生成方面的缺陷，我们最终会更加尊重它的潜力因为我们将对新一代解决方案的可能性持开放态度，这将提供前所未有的价值水平。然后，我们将从乔治·科斯坦扎(George Costanza)的杂耍转移到杰瑞·宋飞(Jerry Seinfeld)的主要表演，因为花费分析开始在自己的节目中占据中心舞台。

在此后续文章中，我们将指定第三代解决方案的属性，并提供了一个详细的值识别示例，其只能在下一代系统中实现。首先，我们将突出目前的第二代解决方案的一些主要缺点，并概述一些提供的提供者提供的提供者，或者接近提供的第三代功能。虽然我们在本文中只接触了几个关键功能，但这些应该足以突出缺少的2.x解决方案，而且机会冰山的深度有多深。

这篇“消费问题PRO”的分析着眼于周四电子采购专家BuyerQuest发布的消息的深层含义收购由ODP公司。

当许多人想到电子采购，尤其是非战略性的间接采购时，它似乎不是很令人兴奋。然而，采购实际上可能是一个秘密武器——不仅是为了提高后台工作效率和降低采购成本，而且是一种通过采购来增加业务价值的方式，包括支持提高收入。

一个完美的例子在这里是奇怪的情况下，ODP公司，以前被称为办公得宝公司。

ODP多年来已经认识并感受到了数字中断的威胁，以亚马逊和其他在线零售的形式，从内部部署的零售业务中获取业务。它使得枢纽到B2B年前，它的B2B业务一直在超越其B2C业务，该公司将自己置于一个B2B控股公司，以提供超过B2B办公用品，而且（通过其Compomom单位）等水平商业服务和垂直解决方案。

它还想避开史泰博最近的出价(三次还行吗?)，并试图摆脱缠在它脖子上的实体零售业务，尤其是在疫情期间。(如果你想看到我们的史泰博/ODP传奇的最后版本的老报道，请参阅下面的相关链接)。

但是，e-propurement如何帮助？

当然，ODP必须使用电子采购本身来提高成本节约和效率，它也必须将其B2B卖方系统集成到各种客户电子采购系统(确切地说，超过100个)。

但是，当ODP可以继续维持现状时，为什么要购买一个像BuyerQuest这样的小电子采购供应商(拥有更广泛的采购-支付能力)呢?

而ODP又如何能吸引到普伦蒂斯•威尔逊呢?这位B2B行业的资深人士让亚马逊商业(Amazon Business)声名大起，并让亚马逊运营Boxed.com，基本上就是一个数字版的零售折扣仓库。

原因有三:机会、战略和数字。

这不仅仅是科赫公司收购Infor这样的事情——如果你深入研究的话，它实际上更有趣，更具有颠覆性。我们总是使用场景让客户思考——比如，“如果亚马逊购买了Coupa(或者在这里插入你最喜欢的S2P供应商)会怎么样?”

考虑到刚刚发生的事，这可能不止是一种假设!

在这个PRO分析中，我们将了解为什么这是一个如此重要的战略举措，我们将解决这些问题:

• 框架ODP的策略
• 亚马逊业务适合所有这一切（比较）
• 什么事务意味着ODP和可能的战略推力
• 交易对BuyerQuest的客户和潜在客户意味着什么

如果你想了解BuyerQuest，以及它在采购技术市场的比较情况，我们建议从这里开始:

• BuyerQuest:供应商分析2020年更新(第1部分)-公司和解决方案概述和技术选择提示2020年5月4日
• BuyerQuest:供应商分析2020年更新(第二部分)-优势和劣势2020年5月5日
• BuyerQuest: Vendor Analysis 2020 Update(第3部分)- SWOT，竞争对手比较，技术选择提示2020年5月6日
• BuyerQuest的客户评论在新的SolutionMap客户洞察报告中
• BuyerQuest的应用灵活性使其在P2P领域脱颖而出[PRO] 2015年12月14日
• BuyerQuest和启动电子采购拨到“11”2015年12月16日
• Buyerquest - 从雷达下涌现，与“第二代P2P”2015年10月22日

Globality提供了一种采购技术解决方案，它使用人工智能使组织能够跨多个类别采购复杂服务。在所有垂直行业的组织中，服务平均占外部支出的50%-60%。这些服务类别中的大多数都没有得到很好的或全面的管理，而且针对特定目的构建的技术解决方案也很少。

Globality最近完成了来自Sienna Capital (Groupe Bruxelles Lambert的全资子公司)和软银愿景基金(Softbank Vision Fund)的1.38亿美元E轮融资，自2015年成立以来，该公司总融资达到3.1亿美元。这笔资金将支持公司的持续增长，包括进入市场和面向客户的活动，当然还有产品开发，包括用户体验设计(UX)、行业垂直扩张、增加支出类别、国际化等。

为了理解是什么推动了这种投资，回顾和研究Globality作为一个企业的发展及其在过去1-2年的战略势头是有帮助的。我们采访了Globality的首席营收官Keith Hausmann，并回顾了Globality正在发生的事情以及它的发展方向。

随着Spend Matters重新评估AP自动化领域的技术发展，本PRO分析系列的第2部分将集中讨论我们评估AP自动化的6个关键元素乐动体育 ．)不要不读就去读第1部分，关于AP自动化技术发展的重新评估．)

我们看到这六个领域在2020年发生了变化，所以我们将看看它们的功能是如何演变的。本文探讨了自动化AP功能所需的技术、功能和文档级组件，并提到了相关利益相关者。

可能需要使用更多技术的情况，或者更少，而不是我们在此提及的情况。所以给我们你的反馈。

在第3部分中，我们将讨论AP自动化供应商的市场前景。

应付账款是一个业务流程，具有很大的操作工作量，需要以很高的效率和有效性来处理。如果做得不好，它可能会给企业带来显著的额外成本，并增加商业欺诈或损害与供应商的商业关系等风险——所有这些都会损害公司的底线。

尽管应付帐款流程的痛点在今天和过去一样，但随着企业追求更多的价值创造而不仅仅是运营效率，其自动化的重要性最近变得更大了。随着COVID-19的到来，这一点更加重要，它动摇了所有公司流程的现状。

今天，采购技术提供商已经获得了数百万美元的资金，用于创建更好的解决方案，以实现这一过程的自动化，并改善AP与其他业务流程的集成，如采购(2路和3路匹配)、会计(对账)和财务(现金流优化)。

新技术和先进解决方案的发展使更多的公司能够使用AP自动化解决方案，这在以前是中小型企业和大型跨国公司无法想象的。例子包括云、API集成、人工智能、RPA、数字支付、数据提取解决方案等。

因此，一年前，我们在Spend Matters开始了一个新的乐动体育 类别,比较AP自动化产品．

然而，2020年AP自动化解决方案的发展，以及该部门将其他业务流程纳入其中的推动，使我们重新考虑我们对AP自动化功能采取的方法，以及我们将如何在2021年对其进行分析。

在这三部分的花费优秀Pro系列中，我们将解释我们在AP自动化市场中看到的内容，我们的分析方法的组成部分和AP自动化解决方案市场的状态。

在这个Spend Matters PRO系列中，我们将定义、介绍和探索在整合不同的公司和平台时供应商必须经历的并购技术整合的五个层次。

我们希望这将允许市场上的每个人——尤其是客户——计划和评估不同级别的供应商集成，并最终有助于调整技术买家和股东在较长时间内创造的价值。

这一点很重要，因为尽管并购常常为股东创造价值，但它们并不总是为客户创造价值——或者至少不是以“出售”的水平。这种策略可能会给用户带来困惑，并导致解决方案组件不一定像PowerPoint或演示所建议的那样“相互交谈”或“一起工作”。

由于源代码付费市场上的每一个套件供应商(除了Zycus)都是通过收购其他供应商(有时是作为主要策略)达到自己的目标的，所以这是一个特别重要的话题。我们需要注意的是，Zycus在这一点上也不是免费的:它在不同的内部开发平台和代码库之间的交流方面也有自己的问题，这反映了并购整合的挑战

今天，我们介绍并定义了并购技术整合的五个层次，其中阶段0是完全不整合。我们将解释为什么这五个阶段很重要，首先要为客户、供应商、顾问和投资者建立一个参考框架。



*这个话题也适用于并购以外的情况，如内部供应商对解决方案进行平台改造、整合不同的内部开发平台和客户迁移(例如，从企业软件或早期SaaS或现代云架构的过渡)。

现在让我们深入研究解决方案集成的细节。

编者按:这篇《花费问题》PRO的文章已经解锁，继续我们对如何从采购技术中获得最大价值的探索，并提供一个我们在PRO材料中深入探讨的样本。

在我们题为《你有没有掌握采购基础知识？”我们解释了如果你没有掌握基本知识，人工智能是如何不能拯救你的，因为即使是最好的人工智能也需要大数据(可能比你拥有的还要多)来学习，以及大量的培训来提高效率。

此外，虽然我们简要地提到了自动化，但我们并没有深入讨论它，也没有在AI之外讨论它。我们也没有讨论机器人过程自动化(Robotic Process Automation, Bots)，各种供应商都在积极地向善良的人出售这些机器人，这些人不会从它们的实现中获益，事实上，他们可能会损失惨重。

这是因为,尽管所有的营销主张相反,至少今天,机器人只不过是包装自动化脚本与简单的规则和上下文,可用于自动化基本任务,任务,有时候比那些不太复杂,可以算在更成熟的自动处理平台。

花费重要的劳动力/服务SolutionMaps由三种地图组成，涵盖组织使用的主要企业软件解决方案来管理劳动力和服务（CW / S）采购。

这三个地图代表了以下特定目的的解决方案:

• 临时人员(最初称为VMS(供应商管理系统)的解决方案已成为企业的关键技术超过25年)
• 承包服务/播种(解决方案-无论是套件模块还是独立的-设计以各种方式支持对公司的第三方服务的管理)
• 直接采购工人/服务(社工/社工)(旨在使企业能够直接寻找和管理独立工作者和小型服务提供商或ssp的解决方案)

本支出事项PRO市场概况报告涵盖了工人/服务的直接采购(DSW/S)。

这是我们关于转型的多部分Spend Matters PRO系列的最后一部分，不仅关注数字化采购转型，还关注价值链和业务的更广泛的供应意识转型(即，支出管理和供应管理改善业务管理)。在上一期中，我们介绍了:

• 采购如何使用一种感同身受的，但深思熟虑的，以设计为中心的方法结合利益相关者并在他们的许多“桌子”的地方见到他们（尽管几乎给出了大流行）
• 清晰表达的采购任务和“品牌”的重要性连贯地沟通和说话对于商业利益相关者，而不仅仅是一个技术官僚的采购策略，只是执行一个狭窄的价值主张。
• 途径采购要更积极主动，更有条理在其转型方法中。
• 采购如何正式“指导”一个由超越战术“指导购买”过程的技术支持的最佳实践支出/供应管理过程。

我们还介绍了亚马逊飞轮(以及Covey的影响模型)的采购调整，然后列出了一个包含嵌入式建议和新兴技术和工具的五阶段转型模型，可以帮助转型之旅。

但是，这里还有一个章节要写，它涉及到“最后一英里”的问题，将采购战略和转型与战壕中的实际项目联系起来。当存在不良的联系时，以下是一些问题:

• 个别项目被孤立地考虑，而不考虑与战略和其他项目相关的全局
• 在当今日益挥发的环境中稳步态度越来越罕见，但是，变革管理仍难以估计和执行
• 使用“波动计划”来确定采购项目的优先级(例如，绘制影响和工作量)是一个崇高的目标，但是该技术在过程中被广泛采用，并且估计工作量的方法通常是相当粗糙的
• 说到采购，通常情况下，采购“吸收”过程在本质上是相当反动和战术的，而实际上，如果能够更好地预期并与其他努力协调，这些机会可以变得更具战略性和变革性
• 没有建立“转型肌肉”的低悬垂水果项目（即，剥夺储蓄的矿业挖掘）的挑选太多，使得尝试采摘更复杂的跨功能（和跨企业）项目的悬挂水果难以尝试

在这最后一部分中，我们将分享一个简单的五步转换项目评估和实现过程，这些过程可以用于数字密集型项目(或者不)、战略项目/计划(或者增量改进)，以及跨项目转换路线图。它将利用15个维度，可以用来估计特定项目的难度程度(例如，帮助绘制前面讨论的波动图)或更广泛的转换。

在这个多部分的花费问题PRO系列中，我们概述了采购如何超越传统的支出影响策略为业务增加更多的价值，从而增加相关的采购价值。

在这一部分中，我们将总结和回顾以前的经验教训，这些经验教训强调了这些参与示例中的一些，然后将提升一个层次来反映这些转换示例的共同点。然后，我们将预览可以提供一些实际指导的转换框架。