任何熟悉YouTube的人“影响者”都知道他们并不试图为你的利益吸引你，而是为了自己的福利。他们打算将其制度化为自己及其企业支持者的影响。
说到公司领域，影响他人的能力并不是一个新的概念。事实上，你可以回到85年才能阅读Dale Carnegie的书“如何赢得朋友并影响他人在那里，你将学到更多的“基本技巧和与人相处”、“让别人喜欢你的六种方法”、“让别人认同你的思维方式的12种方法”以及“如何在不冒犯或引起怨恨的情况下改变别人”。简而言之，你可以学习如何操纵别人，把东西卖给他们，得到你想要的东西。
现在让我们把这句话翻译到采购组织，他们希望影响利益相关者，以影响他们的支出。
采购使命确实可以在帮助组织减少浪费以释放现金以投资企业使命的方面来说。However, from the stakeholder view, what they often hear is “Hi, I’m from corporate procurement and I’m here to help you reduce your spend so that I can claim savings to justify my existence … and then have your budget reduced by corporate finance.”
你认为利益相关者喜欢被这样影响吗?他们最后看的是采购这个ilbert卡通．
虽然情况显然没有恐龙主导采购那么糟糕，但它确实突显了脱节和不协调，这可能导致利益相关者不邀请采购。当然，采购可以通过政策强制进入流程，但这些政策通常是没有效力的，而当采购确实参与进来时，往往是在流程的末尾，大多数谈判筹码早已消失。这就是为什么管理下的支出(SUM)指标更多地是关于后期参与的数量，而不是早期和深层参与/影响的质量(关于这个主题的更多信息，请参阅我们的PRO文章)采购KPIS系列（第4部分） - 深潜水进入“管理层”）。
这种早期的参与确实会在短期内带来更高的节省，但你不能“把自己省到零”，采购在更战略性的商业环境中的影响，在关键决策的制定过程中是一个工作——基于去年对450个CPOs的调查……
改善这种情况需要的不仅仅是坐在采购过程的最后，带着捕手的手套等待利益相关者的到来，以及有一个价值主张，这不仅仅是暂时的成本/支出削减，而是一些更具变革性的东西。
它需要变革型的领导力，而这种领导力有很多要素:使命/愿景、战略、同理心、亲和力、包容、赋权、使能、品牌、尊重、能力(传递价值)、信任、指导、转型、协作、清晰、协调/编排、保护、敏捷、智慧甚至灵感。
这些是一些背景和真正影响的杠杆。
在这个由多个部分组成的“支出问题PRO”系列中，我们将探索这些元素，以及技术如何使它们成为可能，并对一个采购组织进行案例研究，该组织可能比地球上任何其他组织都能更好地拉动这些杠杆。