超越支出影响:在业务转型中发挥采购的作用(第8部分)——超越持续改进(职业)

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这是我们关于转型的多部分开支问题PRO系列的最后一部分，不仅关注数字化采购转型，还关注更广泛的供应链和业务的供应意识转型(即，支出管理和供应管理改善业务管理)。在上一篇文章中，我们介绍了:

• 采购如何使用一种同情，但深思熟虑，以设计为中心的方法结合利益相关者并在他们的许多“桌子”上与他们会面(尽管实际上考虑到大流行)
• 明确的采购任务和“品牌”的重要性有条理地沟通和说话对于商业利益相关者来说，不仅仅是一个技术官僚式的采购策略，只是简单地执行一个狭隘的价值主张。
• 途径采购要更有前瞻性和组织性在它的变换方法。
• 采购如何正式“指导”一个由超越战术“指导购买”过程的技术支持的最佳实践支出/供应管理过程。

我们还介绍了我们对亚马逊飞轮(以及柯维的影响模型)的采购适应，然后列出了一个五阶段的转型模型，其中嵌入了建议，以及可以帮助转型旅程的新兴技术和工具。

但是，这里还有一章要写，是关于“最后一英里”的问题，它将采购战略和转型与实际项目联系起来。当联动不良时，有以下几个问题:

• 孤立地考虑单个项目，而不考虑与战略和其他项目相关的更大的图景
• 稳定状态过程在今天越来越不稳定的环境中越来越少，但是，变更管理仍然很难估计和执行
• 使用“波动计划”来确定采购项目的优先级(例如，绘制影响和工作量)是一个崇高的目标，但是该技术在过程中被广泛采用，并且估计工作量的方法通常是相当粗糙的
• 说到采购，通常情况下，采购“吸收”过程在本质上是相当反动和战术的，而实际上，如果能够更好地预期并与其他努力协调，这些机会可以变得更具战略性和变革性
• 在没有建立“转型力量”的情况下，过多地挑选容易实现的项目(例如，露天开采以节省开支)，使得尝试挑选更复杂的跨职能(和跨企业)项目中容易实现的较高目标变得更加困难

在这最后一部分中，我们将分享一个简单的五步转换项目评估和实施过程，它可以用于数字化密集项目(或非数字化密集项目)、战略项目/计划(或增量改进)以及跨项目转换路线图。它将利用15个维度来估计特定项目的难度程度(例如，帮助绘制前面讨论的波形图)或更广泛的转换。