Spend Matters欢迎Santosh Nair的另一篇客座文章《全球经济展望》．
问5个CPOs他们认为自己的采购职能有多有效，你可能会得到5个不同的答案。不仅仅是能力水平之间的差异，还包括他们衡量的能力类型以及如何定义这些能力。而且几乎总是不成比例地关注年度成本节约，而不太重视其他绩效指标。
衡量和管理采购绩效的另一种方法是使用平衡计分卡方法。我已经看到(并帮助)几个CPOs部署了这个解决方案，结果是变革性的。平衡计分卡是一种绩效衡量框架，它在传统财务指标的基础上增加了战略性非财务绩效衡量，并提供了一个更“平衡”的组织绩效观点。在采购方面，这里有一个部署平衡计分卡的宏观方法:
- 非常清楚地定义组织目标，并确定当前正在度量的度量标准。
- 进行一次头脑风暴会议(可能由3理查德·道金斯Party)关于在您的组织环境中什么指标真正重要。这必须根据高级管理层的期望和优先事项进行调整。
- 需要考虑的指标包括内部客户满意度、供应商关系、财务绩效和人才管理。在每个领域中，可以确定更具体的指标。
- 并不是所有的指标都是一样的。确定最能影响组织绩效的前5名。
- 定义每个度量标准，建立基线，并基于行业基准确定目标。
- 根据个人目标过滤这些内容，并建立过程来持续度量这些内容。
- 建立月度回顾会议以跟踪进度和纠正措施。
部署这种方法将组织的焦点(资源、过程、系统)转移到真正有影响的活动上。记分卡有助于把船驶向正确的方向。以下是计分卡中需要考虑的一些指标:
- 消费。采购预算占采购总支出的百分比;每位采购员工的总采购支出;合约开支占总开支的百分比;供应链管理下的支出百分比;供应商多样性花
- 储蓄。总节省;总储蓄占购买支出的百分比;每位采购员工节省的总费用;供应链部门成本ROI
- 供应商。总供应商;积极的供应商;每100万美元支出的活跃供应商;与战略供应商的支出占总支出的百分比;其他供应商关系和风险度量
- 运营指标。PO要求的内部周期时间;准时收到的采购订单和订单的百分比;在一个工作日内满足关键请求的百分比
- 应付账款。每名应付账款员工的发票总额;每张加工发票的总成本;通过电子交易和电子数据交换处理的发票百分比;由于折扣而节省下来的美元;通过基于web的电子发票处理的发票的百分比
- 别人。符合安全要求;每位员工的平均培训花费;用于衡量绿色采购计划的指标
想了解更多关于采购的有趣想法，请访问实施知识门户．
我认为这很好
Bill，你是否不同意一个一致的绩效管理系统的想法(计分卡是其中的组成部分)，还是诺顿/卡普兰的“平衡计分卡”方法(或任何过度工程的概念实现)是问题所在?如果是前者，我就不同意你的观点了。记分卡上的不一致(例如，涉众记分卡、采购记分卡、供应商记分卡)可能是采购转换的最大障碍之一。
Aleksey，我同意理解性能指标之间的联系很重要，理解(并展示)领先能力/实践和滞后的kpi之间的联系更重要。例如，展示合理管理下的支出与管理不善的支出的表现是支持SUM(采购可以帮助实现)的一个很好的理由，我已经看到一些公司这样做了。
在我们的网络直播中，我们深入探讨了各种kpi /基准://www.walhrc.com/乐动体育下载链接research-library/video/top-ten-benchmarks-procurement/
我们忽略了一个重要的观点，即这些目标应该以因果关系相互联系。他们不是独自一人。
给我一张平衡计分卡，我就会给你一个不知道自己为什么存在的组织。
比尔，实际上公司(和顾问)不喜欢展示他们的记分卡。只有一些公司(比如乐购)这样做。
kpi不仅仅是“工具”，我不认为如果kpi是“大师”是一件坏事，如果它们被适当地设计来获得一致，让人们做正确的事情(和正确的方式)，支持转型努力，等等。问题是kpi和最终目标需要不断调整，以适应目标。如果不这样做，它们不可避免地成为负担，就像你说的，我们感觉自己像奴隶。但是，这是值得付出努力的，否则，您最终将会被动地，退回到遗留的度量标准(例如，PPV)，并拥有其他定义您的度量标准，而不是您扩展您的度量标准以与您所交付的扩展能力和价值保持一致。
这是一个重要的话题。你衡量的就是你得到的，所以如果你想要卓越的供应性能，你需要在同样卓越的性能管理过程中卓越的度量。
好的观点，但是:你如何确保kpi保持在适当的位置——作为工具，作为达到目的的手段——而不是篡夺和成为主宰?
例如，我认为一个好的公司应该有一个较低的“准时交货”KPI，因为他们应该在“应采取”的基础上雄心勃勃地定义交货时间。