作者档案:皮埃尔·米切尔

本期的支出事项PRO研究系列“采购服务市场景观报告和乐动体育下载链接目录开始详细介绍我们之前概述的六个采购服务细分市场:

• 从源头到支付的实施(咨询、系统集成、优化)
• 托管服务提供商(MSPs)
• 区域顾问
• 战略咨询公司
• 全球咨询公司(包括“五大”)
• 业务流程外包服务提供商

我们的集团报道从今天开始，从7个主要关注S2P实现的源到支付(Source-to-Pay, S2P)技术供应商开始，但这些供应商也处理更广泛的咨询和一小部分托管服务。Xoomworks在我们的S2P名单上，为了展示服务市场是多么的重要和充满活力，Xoomworks被埃森哲收购这个星期。

第1部分给出了调查结果的概述，并列出了我们将要分析的34个供应商。看到我们的服务供应商目录了解更多关于供应商的信息。对于今天的7个S2P供应商，以及后续的细分市场迷你报告，PRO订阅用户可以到目录中访问每个供应商的详细PDF简介，其中列出了公司情报信息，如员工数量、服务组合、覆盖地区、竞争对手和更多战略见解。

第2部分详细介绍了销售点如何使用这些信息，并提供了关于六个细分市场和这些细分市场的供应商的更多信息。

现在，让我们深入研究S2P市场及其供应商群体。

在第1部分“采购服务市场前景报告”及目录我们的首席采购官(CPO)本质上是支出/供应管理服务业务的“CEO”。这项业务包括七大服务领域:

1. 战略和经营模式的设计与改造由CPO领导，但由业务指导。它确定了哪些服务是业务最需要的，这些服务的用例(例如，FP&A, S&OP，并购，客户主导的数字化转型，“一个公司”计划，弹性改进，ESG努力，NPDI支持，ERP实施等)，支持甚至影响这些业务战略的能力的评估，然后是目标运营模型和项目/项目组合(包括围绕人才、数字、数据、数据和数据的能力改进项目)。或某些流程或支出/供应商类别)。
2. 为主要支出类别和相关利益相关者提供基于知识的类别管理服务为了围绕供应市场进行组织，也为了紧密地与支持业务战略并推动其自己的服务和战略的关键功能合作伙伴保持一致。
3. 类别/“超级类别”执行的操作服务，与战略类别管理服务和其他公司需求保持一致(例如，风险管理)，包括采购执行、供应商关系管理和合同/商业管理。
4. 事务服务(例如，P2P)支持上述需求，重点是向低/无接触引导处理、直观的自助用户体验和故障安全欺诈/合规监控发展。
5. 与职能伙伴共同提供服务在财务、IT、风险、人力资源、法律、运营等部门工作，而不仅仅是帮助他们更好地管理支出和供应商。
6. 敏捷产品和服务(内部/外部)开发与IT(以及更广泛的“数字”战略/转型团队)和服务提供商生态系统密切合作，无论是有系统的还是临时的，都是为了新战略流程和项目的动态发明。
7. 通过卓越中心交付的启用服务(CoE)在采购内部或在企业级别——例如，通过全球业务服务(GBS)模型。

在供应链和供应商如此不稳定和复杂的行业中，很难夸大这些服务的重要性和复杂性，事实上，有如此多的内部利益相关者和外部技术/服务供应商，他们对如何计划运行自己的服务和生态系统有自己的想法。

这里有巨大的复杂性，但也有巨大的机会。这是一个机会，让客户服务提供商建立他们真正需要的服务业务:最广泛意义上的下一代采购即服务数字平台(实际上还不存在)——即混合和匹配流程(如业务—流程即服务)的能力，由高度模块化的SaaS支持，构建在新兴应用平台即服务(低/无代码工具等aPaaS基础设施)、用于集成的iPaas、用于由外向内数据/情报流的DaaS和底层基础设施之上。

为了实现这一点，CPOs将需要采购“XaaS”生态系统的大量帮助，尽管该生态系统是高度变化的。这个问题对于服务提供商来说是一个更大的问题，它们要么支持这个拼图的各个部分，要么承担着为其庞大而复杂的客户组装这个拼图的任务。

为此，cpo需要了解自己当前/未来的选择，然后确定最适合自己的战略。

之前，我们为采购XaaS市场确定了一个基本的细分模型，从需求细分和“CPO作为服务提供者”(以及战略价值合作伙伴和生态系统构建者……不应该与此冲突)开始。基本的方法是根据过程范围(例如，上游的来源到合同vs.下游的采购到支付)和支出类别(例如，间接vs.直接)来划分过程/服务，以创建“采购服务的市场篮子”(个别的和集体的)，然后考虑您的供应端服务提供者选项。分解得越细，您就越能获得最佳选择的灵活性，但集成点和故障点的数量也就越多。这只会因为敏捷开发过程而变得更加复杂，敏捷开发过程会快速推出新的小尺寸应用程序，如果你没有计划一个内聚的体系结构(例如，复合数据模型和主数据协调和同步)，可能会反咬你一口。

为了帮助将服务景观篮子带出市场(充满了不同的供应商)，我们在两个维度上创建了一个基本的细分框架，它通常封装了市场:

• 转换(咨询)vs.操作/启用(BPO&MSP)
• 战略与运营vs.数字(IT中的“I”和“T”都是)

对于上面的第一点，你可以与一个大型业务流程外包进行战略合作，它将成为你自己组织的一个大型虚拟扩展，并帮助你构建一个基于下一代智能自动化和分析数字平台的生态系统(并将其集成到你的企业多年来建立的一个分散的ERP和S2P应用程序团队中)——即使你的供应商支持得很好的选择菜单有所减少。您正在推动策略和服务，并且您非常擅长管理与该合作伙伴之间的大型复杂服务关系，这已经成为您的“简单按钮”。另一方面，您自己的IT组织可能是优秀的，但您需要不与任何生态系统相结合的第三方转换服务，您需要最好的思想、最佳的业务模型和最佳的新兴实践——您将弄清楚如何将它们结合在一起。

对于上面的第2点，您可能需要聘请一个值得信任的顾问，他了解您的组织，可以帮助您创建策略并卷起袖子帮助您实现策略，直到实现标准化的S2P应用程序套件。相反，您可能希望获得关于战略的绝对客观的思考，而不需要任何先入为主的概念或对实现技术策略和解决方案(以及相关的技术供应商实践)的微妙偏见。

一旦确定了总体战略，就可以锁定最适合的服务提供商，开始构建新的生态系统。为了帮助完成这一工作，我们组织了对这些维度的分析，以便我们能够尽可能地帮助将生态系统中的采购服务供应与采购组织的采购服务需求匹配起来。此外，由于我们服务于整个采购供应商生态系统，我们正在开发这种智能，以帮助供应方确定他们可以在操作上或“战略上”参与的合作伙伴，以帮助确保他们的生态系统部分是适当的广泛和/或深入。

在这样的背景下，我们做了什么，学到了什么……

花钱问题今天开始PRO系列旨在阐明数字采购转型中经常被忽视的部分——即制定和执行实际转型战略本身所需的服务!

我们的“采购服务市场概况报告及目录”系列将介绍六个行业类别的34家供应商。消费问题分析师给出了这项研究的基本原理乐动体育下载链接帮助“全球2000强做出更全面的解决方案决策，这些决策越来越多地纳入了一系列不同的战略、运营、技术和业务流程外包合作伙伴。”

但首先让我们考虑一下目前的采购状况。

大多数采购组织都在努力提高涉众的一致性和业务影响。他们试图从低价值的活动中解脱出来，以便扩大他们的消费/供应服务组合，并从供应生态系统中获取更多的价值，在供应生态系统中，几乎所有的东西都可以作为服务(即“XaaS”)获得。

这是一个好消息，因为采购需要帮助转变其多样化的“服务组合”，这就是它所做的所有事情，以减少支出，提高供应商价值，影响创新和收入增长，提高供应链弹性，展示环境/社会领导力，以及其他目标。

然而，采购商在采购服务市场时，必须以一种全面的思维、纪律严明的方式，并了解不同服务策略和服务提供者类型所涉及的取舍。

在这个最初的报告中，我们关注端到端采购服务市场，而不仅仅是业务流程外包(BPO)市场或采购咨询市场，在将镜头转向供应市场中的供应商之前，我们将关注采购本身作为业务的服务提供者。

供应市场的动态不仅受到传统服务提供商部门的驱动，还受到数字化对这些部门和服务提供商的颠覆性影响的驱动，这样他们就可以更容易地直接或通过合作关系跨越到其他部门。

采购服务市场正在演变成一个生态系统，如果买家知道要寻找什么，就可以从中获得价值。因此，在本系列中，我们分析了市场上近36个具有代表性的采购服务提供商，从他们那里了解他们是谁，他们提供的价值和他们在二十多个个人胜任能力中的能力。我们还调查了他们如何进入这些不断发展的服务领域的市场，以及不断发展的数字能力如何帮助他们在传统服务之外增加新的价值流。

在我们为本研究创建的提供者目录中，可以查看最初34个提供者的一些背景信息。乐动体育下载链接在讨论提供者所服务的各自细分市场时，我们将在目录中添加详细的提供者概要。

以下是六个供应商类别，并附上对该集团价值主张的解释:

• 从来源到付费的技术专家-这些专门构建的顾问将帮助快速有效地实现和优化领先的S2P应用程序和套件——以及一些其他工具。
• 全球咨询公司-这些公司，包括五大公司，在全球范围内的服务范围和支持，甚至超越了S2P。
• 战略咨询公司-毫无疑问，买家组织的高管们都在使用这些公司中的一家，而且这些咨询公司中的大多数都在发展强大的能力。
• 区域公司-利用这些顾问在当地的存在感，文化契合度和专业化(甚至可能更低的费率)。
• 全球业务流程外包-为这些公司的客户提供大规模数字化转型和全球运营的一站式服务。
• 议员-这些公司占据了市场的“长尾”，并根据类别、流程、资源、利益、商业模式等提供利基使能。

现在，让我们深入了解采购在整个业务中为其利益相关者提供的服务的细节，采购面临的挑战，以及如何与我们在分析中的服务提供者类型打交道目录．

组织越来越多地采用三重底线(TBL)框架，从社会、环境和财务互动中创造更广泛的商业价值——部分是因为外部压力要求这样做，部分是因为考虑更大利益对商业意识的重要性的时代已经到来。

这种并列的情况是，尽管TBL对利润、人类和地球的承诺是由三部分组成的，但它是在产品生命周期缩短、供应链延长、因此复杂性和波动性增加的情况下出现的。摆脱这种困境的方法在于数字创新。

对于企业(尤其是制造商)来说，快速创新的需求没有比现在更大。随着商业世界逐渐适应这种需求，它认识到，最好的创新来源并不完全来自其自身，而是来自一个最有价值的外部来源——其供应商。为了从这种伙伴关系中充分受益，组织管理供应商关系的需求正迅速增加。我们看到了供应商创新支持多个战略优先事项的例子，这些优先事项远远超出了公司的核心产品开发。为了充分利用这些努力，供应商创新模式和潜在的供应商管理能力是必不可少的，以便协调和支持优先事项。

在最近与Oracle合作撰写的白皮书中，我们深入探讨了这一模型和所需的管理能力。“让供应商创新实现制造商的三重底线”我们的首席研究官皮埃尔·米乐动体育下载链接切尔。这篇文章摘录了其中的亮点，并提供了一个框架来帮助理解如何从交易供应商关系过渡到实现SRM的涅槃。

编者按:Spend Matters的分析师在我们每周更新的电子邮件的“分析师角落”(analyst’Corner)栏目中写下了他们的想法，比如首席研究官皮埃尔•米切尔(Pierre Mitchell)关于年度计划流程、预算和采购角色的文章。乐动体育下载链接有时，我们会向更广泛的读者发表这些见解。要阅读未来的分析师角落帖子，注册我们的每周电子邮件更新．

嗯，每年的这个时候，许多采购组织开始他们的年度计划过程，与企业的年度计划和预算过程相一致。

不幸的是，对于这些公司和为他们提供服务的供应商来说，这通常也是错失良机的时候。

在最近与世界级邮轮运营商嘉年华邮轮公司首席运营官的讨论中，我们发现，在某些行业和某些物资的准时交货是绝对不容商量的。例如，在这个行业，当一艘船离开港口时，它就离开了。迟到没有应急措施。

正如我们所知，供求关系总是有两个方面的。供应公司的买家很可能会遇到零件采购的延迟，可能会认为订单过程中已经建立了足够的时间，或者可能有一个首席财务官命令他们在业务中保留现金，直到绝对必要的时候，并及时购买。另一方面，顾客只想要他们的货物准时到达。这给供应商提出了各种各样的问题:那么，供应商该怎么做呢?我们询问了首席研究官皮埃尔·米乐动体育下载链接切尔。

全球技术供应商西门子公司宣布收购Supplyframe为全球电子价值链提供从设计到来源的智能(DSI)平台。

在宣布此次收购的新闻稿中，两家公司表示，这笔7亿美元的交易将使客户能够获得西门子的产品和Supplyframe的市场情报。这些公司的目标是帮助客户降低成本，提高灵活性，并做出明智的决策。这笔交易增强了西门子在SaaS领域的新能力。

Supplyframe的DSI平台是全球超过1000万工程和供应链专业人员的家园，为企业在全球电子供应链中设计、采购、营销和销售产品提供选择。该公司2021年的预期收入为7000万美元。

“我们非常高兴地欢迎Supplyframe高度创新和才华横溢的团队加入西门子大家庭。供应链框架将是加速我们整体数字市场战略的核心，”西门子公司管理委员会成员Cedrik Neike在新闻发布会上说。Supplyframe的生态系统和市场智能完美地补充了我们的工业软件组合，增强了我们为不断增长的中小客户市场的能力。”

这份支出事项快速分析研究简报探讨了估值考虑因素、组合的基本原理、产品乐动体育下载链接生命周期管理(PLM)和直接材料采购之间日益增加的交集，以及供应商/产品智能作为采购组织和扩展设计工程和供应链团队的关键所需能力的上升。本简报还探讨了将合并资产整合在一起的更广泛的市场和供应链影响。要了解更多关于Supplyframe的直接材料采购能力，我们建议从最近的PRO供应商分析开始，你可以找到供应商在这里而且在这里．

我们最近写道，我们将开始一系列关于“非传统智慧”的新文章，由我们的首席研究分析师皮埃尔•米切尔(Pierre Mitchell)传授。乐动体育下载链接在我们与市场、行业和其中的采购人员的对话中，任何吸引我们眼球的东西都将成为仔细审查的话题——我们正在寻找那些通常没有说、没有表达或没有解决的更有挑战性和不寻常的问题。

今天，我们正在回应一个CPO采访中的评论:“目前，在我看来，供应商的选择非常大，专业化太窄。”我们挖掘皮埃尔的大脑，以更好地理解是什么阻碍了解决方案提供者解决这一挑战。

德勤发布了最新的全球首席采购官调查报告，题为“敏捷:复杂性的解药”。该调查每两年发布一次，评估全球约400家cpo的优先事项、业绩、能力、认知、计划和前景。

2019年版的研究重点是复杂性作为采购绩效的主要阻力，2021年版的研究重点是敏捷性作为解决这一复杂性/风险的关键新兴能力。敏捷并不是一个新概念，但这项研究从整体上描述了它;请继续阅读以下一些例子、对调查结果的分析以及2021年版的有趣新转折。

在前一部分中引入直接材料采购领域(这本身是一个更广阔的直接采购前景)，重点是直接支出分析和设计协作&早期供应商参与/创新。

在本期的“花费问题PRO”中，重点将转移到接下来的五个领域，从产品生命周期管理(PLM)的协作转移到成本管理、供应链和上游源到支付(S2P)应用的直接扩展。我们将给出在这些领域表现出色的供应商的例子。

SAP Fieldglass Assignment Management是一种新的解决方案，可以使资产密集型行业(如石油和天然气，化工，公用事业)的组织管理由外部工人进行的日常工厂维护工作的执行和会计，供应商在与Spend Matters的演示中表示。了解更多实时跟踪项目、工人、合规和薪酬的好处。我们的分析师给出了他们从演示中得到的关键结论。

这篇分析分析了周四电子采购专家BuyerQuest发布的新闻的深层含义收购ODP公司。

当许多人想到电子采购，尤其是非战略性的间接采购时，似乎并不令人兴奋。然而，采购实际上可以成为一种秘密武器——不仅可以提高后台工作效率和降低采购成本，还可以增加采购对业务的价值，包括支持提高收入。

一个完美的例子是ODP公司的奇特案例，它的前身是Office Depot Inc.。

多年来，ODP已经意识到并感受到了数字颠覆的威胁，亚马逊和其他在线零售抢走了它的本地零售业务。多年前，ibm就开始转向B2B，其B2B业务已经超过了B2C业务，该公司将自己定位为B2B控股公司，不仅提供B2B办公用品，还提供It(通过其compcomom子公司)，以及其他横向业务服务和纵向解决方案。

它想要阻止史泰博最近的收购(第三次是有魅力的吗?)，并试图摆脱实体零售领域，这是它脖子上的一个沉重负担，尤其是在疫情期间。(如果你想看我们对上一版史泰博/ODP传奇的报道，请参阅下面的相关链接)。

但是，电子采购能有什么帮助呢?

当然，ODP必须使用电子采购本身来提高成本节约和效率，它还必须将其B2B卖方系统集成到各种客户电子采购系统(确切地说，超过100个)。

但是，当ODP可以继续维持现状的时候，它为什么要收购像BuyerQuest这样漂亮的小型电子采购供应商(拥有一些更广泛的采购支付功能)呢?

而ODP又是如何吸引普林提斯•威尔逊的呢?威尔逊是B2B领域的资深人士，他让亚马逊商业(Amazon Business)在地图上出名，然后离开亚马逊去运营Boxed.com，这基本上是一个零售折扣仓库的数字版。

原因有三:机遇、战略和数字化。

这不仅仅是像科赫收购信息公司这样的事情——如果你深入了解，它实际上更有趣，更具有颠覆性。我们总是使用场景来让客户思考——比如，“如果亚马逊收购Coupa(或者在这里插入你最喜欢的S2P供应商)会怎样?”

考虑到刚刚发生的事，这可能不仅仅是假设!

在这篇PRO分析中，我们将讨论为什么这是一个如此重要的战略举措，我们将解决以下问题:

• 制定ODP的战略
• 亚马逊商业在这方面的优势(比较)
• 这笔交易对ODP和可能的战略推进意味着什么
• 此次交易对BuyerQuest客户和潜在客户意味着什么

如果你想快速了解BuyerQuest以及它在采购技术市场上的比较情况，我们建议从这里开始:

• BuyerQuest:供应商分析2020更新(第1部分)-公司和解决方案概述和技术选择提示2020年5月4日
• BuyerQuest:供应商分析2020更新(第二部分)-优势和劣势2020年5月5日
• BuyerQuest:供应商分析2020更新(第三部分)- SWOT，竞争对手比较，技术选择提示2020年5月6日
• BuyerQuest的客户评论在新的SolutionMap客户洞察报告中
• BuyerQuest的应用程序灵活性使其在P2P领域脱颖而出[PRO] 2015年12月14日
• BuyerQuest与将电子采购表盘调至“11”[PRO] 2015年12月16日
• BuyerQuest -用“第二代P2P”从雷达下崛起[PRO] 2015年10月22日