作者档案:皮埃尔·米切尔

SAP Fieldglass Assignment Management是一种新的解决方案，可以帮助资产密集型行业(如石油和天然气、化工、公用事业)的组织管理由外部工人执行的日常工厂维护工作的执行和会计，该供应商在与Spend Matters的演示中表示。了解更多关于实时跟踪项目、员工、合规和薪酬的好处。我们的分析师给出了他们从演示中得到的关键信息。

电子采购专家BuyerQuest的这篇分析文章着眼于周四新闻的深层含义收购ODP公司。

当很多人想到电子采购，尤其是非战略性的间接采购时，它似乎并不是很令人兴奋。然而，采购实际上可以成为一种秘密武器——不仅可以提高后台办公效率和降低采购成本节约，还可以提高采购对业务的价值，包括支持收入的提高。

一个完美的例子是ODP公司的奇特案例，该公司以前被称为Office Depot Inc.。

多年来，ODP已经意识到并感受到了亚马逊和其他在线零售将其内部零售业务抢走的数字颠覆的威胁。它在几年前就转向了B2B，其B2B业务已经超过了B2C业务，该公司已将自己定位为B2B控股公司，不仅提供B2B办公用品，还提供It(通过其Compucom子公司)，以及其他横向业务服务和垂直解决方案。

它还想阻止史泰博(Staples)最近的竞购(第三次竞购有魅力吗?)，并试图摆脱实体零售领域，这是它脖子上的一个沉重负担，尤其是在疫情期间。(如果你想看我们对史泰博/ODP传奇的最新版本的报道，请参阅下面的相关链接)。

但是，电子采购能有什么帮助呢?

当然，ODP必须使用电子采购本身来提高成本节约和效率，它还必须将其B2B卖方系统集成到各种客户电子采购系统(确切地说，超过100个)。

但是，当ODP可以继续追求现状的时候，为什么要购买像BuyerQuest这样漂亮的小型电子采购供应商(具有一些更广泛的采购到付款功能)?

还有，ODP怎么能吸引普伦蒂斯•威尔逊(Prentis Wilson)呢?威尔逊是B2B领域的资深人士，曾将亚马逊商业(Amazon Business)推向市场，然后离开它去运营Boxed.com——基本上是一个数字版的零售折扣仓库?

原因有三:机遇、战略和数字化。

这不仅仅是像科赫收购Infor这样的事情——如果你深入研究的话，它实际上更有趣，更具有破坏性。我们总是使用场景来让客户思考——比如，“如果亚马逊收购Coupa(或者在这里插入您最喜欢的S2P供应商)会怎么样?”

考虑到刚才发生的事，这可能不仅仅是个假设!

在这篇PRO分析中，我们将探讨为什么这是一个如此重要的战略举措，我们将解决以下问题:

• 制定ODP战略
• 亚马逊商业在这一切中的位置(对比)
• 这笔交易对ODP和可能的战略推力意味着什么
• 此次交易对BuyerQuest客户和潜在客户意味着什么

如果您想了解BuyerQuest以及它在采购技术市场上的比较情况，我们建议从这里开始:

• BuyerQuest:供应商分析2020更新(第1部分)-公司和解决方案概述和技术选择提示2020年5月4日
• BuyerQuest:供应商分析2020更新(第2部分)-优势和劣势2020年5月5日
• BuyerQuest:供应商分析2020更新(第3部分)- SWOT，竞争对手比较，技术选择提示2020年5月6日
• BuyerQuest的客户评论在新的SolutionMap客户洞察报告中
• BuyerQuest的应用程序灵活性使其在P2P空间中脱颖而出[PRO] 2015年12月14日
• BuyerQuest和将电子采购表盘调至“11”[PRO] 2015年12月16日
• BuyerQuest -从雷达下崛起的“第二代P2P”[PRO] 2015年10月22日

的介绍到这个花事项PRO系列专注于数字化直接材料采购，并将整体景观分为四个主要领域。本后续部分主要关注直接材料采购的8个关键数字能力。

虽然S2P的“上游”部分超越了采购，包括供应商关系管理，但本系列的重点是突出更通用的S2P解决方案之外的额外数字功能。

周五，白宫在Covid-19情况通报会上宣布，它将援引《国防生产法案》(DPA)，以增加疫苗、家庭测试和更多个人防护装备的生产。该公司还任命蒂姆·曼宁(Tim Manning)为国防供应协调员，帮助监控供应链，努力扭转冠状病毒大流行的趋势。

“直接采购”一词，就像“采购”一词本身一样，对不同的组织有不同的含义。一些人认为“直接”仅指直接材料，而另一些人则包括任何与供应链相关的支出(例如，能源、工具和任何可分配的支出，将流入销售成本或销货成本)和服务，如合同制造或第三方物流。

在流程方面，直接采购组织必须处理与原材料库存管理、供应链风险、供应计划/承诺以及协调PO签发和收据之间的履行所需的入站物流相关的许多“扩展的来源到付款”流程。

许多来源到支付系统(S2P)在这方面略有欠缺，但它们并不支持更深入的供应管理用例，因为它们的数据模型与供应网络、产品结构和供应链计划相关不完整。

在这个花问题PRO系列中，我们将通过以下方式帮助直接采购技术买家和解决方案提供商:

• 将直接的S2P流程与更广泛的供应链流程模型和框架进行集成，以帮助在采购和供应链之间实现流程上的点连接
• 提出了一个由四部分组成的框架，包括近30个基本需求领域，其中许多领域存在目前技术提供商无法很好地支持的巨大差距
• 确定传统S2P技术提供商系统/平台在数据模型、集成和合作伙伴关系方面存在不足的三个主要领域
• 从我们的SolutionMap基准数据库中提供选择的直接采购见解
• 重点介绍支持这些扩展供应管理场景的可靠供应商

在之前的文章中，我介绍过“支付计划”的概念，传统的来源到支付流程(S2P)的延伸。但是，计划支付工作流通常通过供应链中直接材料的供应计划来实现，但在间接支出管理方面却没有很好地实现。事实上，它甚至从典型的“上游”采购接收过程开始。扩展一下这个糟糕的比喻，它有点像“利益相关者山”上的原始花费池，供养S2P价值流。它从业务计划流程和财务计划流程开始(例如，财务主导的FP&A流程中的预算)，然后通过类别计划、项目计划等将其与供应商支出计划联系起来。

但这并不容易实现!在前一篇文章中，我给出了一个简单的例子，试图获取一个花费立方体(即按成本中心、类别和供应商列出的PO/发票花费历史的行项)，并将其投射出去。如果您有良好的订单管理和合同建模，您可能对未来的支出有一些前瞻性的可见性(如合同续签和全面的订单)，但对于其他情况，您可能做的最好的是在P2P流程中检查的成本中心中反映预算。

这里的诀窍是预测和计划在这些预算中展开的各种支出组合，以及采购在多大程度上可以帮助企业在此过程中从前期支出中获得更多价值。这是真正的支出影响力所在，帮助利益相关者在有限的预算下支持他们的业务成果。

如果采购部门不与财务部门正式管理这一过程，就会导致各种不正常的行为和失调:

• 预算与品类管理、商业/合同管理和供应商管理中的供应商支出计划无关。
• 预算流程与P2P是脱节的，当采购插入到流程中时(当利益相关者认为有可用的预算就足够了)，就会对业务产生不满。采购参与的这些支出门槛通常也很高，因为当需求在游戏的后期出现时，采购不想阻碍整个过程(这就是为什么早期参与支出计划对于接触更多的支出和获得更好的效果至关重要)。
• 采购被降级为讨论价格，而不是讨论支出和业务成果。
• 节省跟踪成为事后的活动，而不是预先计划(包括采购自己的节省和其他价值改进目标设定过程)。
• 一个不正常的使用或失去的预算过程。用零基础预算(ZBB)流程解决这个问题是一种解决方法，但它的效率非常低。

正确地进行支出管理意味着从正确的角度开始，并将其视为销售漏斗的镜像。这种“支出漏斗”在业务计划期间主动启动，然后流经类别计划、预算设置(将节省预焙到预算中)、采购/承包，然后进行P2P执行。

不幸的是，这个漏斗中的数据分散在多个系统中，我们一直希望S2P套件提供商(或来自服务提供商或以fp&a为中心的技术提供商的以分析为中心的解决方案)可能能够帮助采购逆流而上，并执行这种“支出计划”。事实上，早在2014年，我们希望:

该系统可以“将形式财务规划的总账视图转换为计划的供应商支出(例如，即将到来的合同续签)和预算所有者将不得不执行的业务规划流程(例如，项目计划与执行，供应计划与执行，等等)。”它需要强大的分析，不仅要在GL分类法、类别分类法和合同组合之间进行映射，而且现在还需要绑定到计划数据中(例如，版本化的场景计划和滚动预算修订)。这种建模并不简单，您需要将以前的历史数据快照集成到FP&A应用程序中存在的前瞻性、时间阶段的规划数据模型中。”

然后我们就等啊等啊。最后，几个月前，我们从GEP那里听说了一个解决方案，他们一直在研究解决这个问题的方法。GEP将其称为“预算支付”解决方案，从本质上讲，它是其核心S2P套件的扩展，该套件解决了我在更广泛的计划支付领域中讨论的大部分问题。

我们参与了多个演示，并讨论了GEP初始客户实现的一些发现。我们正在等待从早期客户那里直接得到更多的反馈，但到目前为止，结果似乎令人印象深刻。GEP计划在不久的将来正式发布这个解决方案，但在这篇Spend Matters PRO分析中，我们将分享一些关于详细问题陈述的见解，以及解决方案如何增加价值(不仅仅是技术)。

考虑到当前的商业环境，良好的规划从未如此重要，这当然包括财务、运营和采购。我们将在这篇文章中探讨“计划支付”的话题，今天晚些时候，在为订阅者撰写的一篇文章中GEP的预算支付方案解决了这一问题．

财务部门应参与业务，将业务计划转化为财务计划，而运营部门则确保价值链顺利运行，采购部门支持这些利益相关者，帮助他们与供应商进行计划，以帮助确保风险最小化，同时价值最大化(并保留现金)。

不幸的是，规划过程是断开的。看看是怎么做到的。

本供应商分析提供了供应情报提供商Prewave，其解决方案，技术，价值主张和市场地位的概述。

COVID-19大流行显然凸显了上游供应状况失去可视性的危险。许多关键供应商受到严重需求减少和内部运营挑战(包括自身供应保证和业务连续性挑战)的威胁。虽然2020年是几乎所有人都想忘记的一年，但一些组织确实看到了一线希望，包括那些提供与供应商/供应链风险和合规(包括软件、服务、数据和情报)相关解决方案的组织。

供应风险解决方案有两个主要的风险管理领域:供应商风险和物理供应链风险(影响供应商站点和供应网络节点之间的供应线)。但是，尽管这些是独立的/重叠的，但它们都需要将供应情报与风险管理工作流程和分析集成在一起(例如，供应网络建模、风险建模、场景规划、风险监测/警报、风险缓解和通过“剧本”进行的恢复计划/执行)。

这种“由外而内”的情报能力是关于精心策划的供应市场情报，它明确地映射到公司的特定风险状况和多层入站供应链，以帮助识别关键供应链的威胁，提高供应链的敏捷性和弹性。供应商特定情报对于从可持续性、社会责任和行业特定GRC问题等更广泛的角度监测关键供应商也很重要。

这种供应情报可以由购买组织手工构建，但通过网络/社区效应不存在规模经济。这就是为什么买家正在考虑使用第三方供应风险情报提供商，这些提供商可以将此类情报集成到买家现有的供应风险和供应商管理流程和应用程序中。

其中一家供应商是奥地利初创企业Prewave(我们最近才接触到这家公司)被列入2020年“未来5大”采购科技初创企业名单)．Prewave并不是一个完整的供应风险管理应用程序套件，而是一个供应链风险情报提供商，它使用训练有素的机器学习模型来识别可能与公司的供应商和相关供应网络相关的潜在风险。

这是我们关于转型的多部分支出问题PRO系列的最后一部分，不仅关注数字采购转型，还关注更广泛的价值链和业务的供应意识转型(即，支出管理和供应管理改善业务管理)。在上一期文章中，我们介绍了:

• 采购如何使用同理心，但深思熟虑，以设计为中心的方法与利益相关者保持一致并在他们的许多“桌子”上与他们会面(尽管实际上是考虑到大流行)
• 明确的采购任务和“品牌”的重要性连贯地交流和说话对业务利益相关者来说，而不仅仅是一个简单地执行狭隘价值主张的技术官僚采购战略。
• 途径采购要更加积极主动和结构化在它的转换方法中。
• 采购如何正式“指导”最佳实践支出/供应管理流程，由超越战术“指导采购”流程的技术支持。

我们还介绍了我们对亚马逊飞轮(以及Covey的影响模型)的采购适应性，然后列出了一个五阶段转换模型，其中包含嵌入式建议和新兴技术和工具，可以帮助实现转换之旅。

但是，这里还有一章要写，它处理的是“最后一英里”的问题，它将采购战略和转换与堑壕中的实际项目联系起来。当链接不佳时，以下是一些问题:

• 孤立地考虑单个项目，而不考虑与战略和其他项目相关的大局
• 在当今日益动荡的环境中，稳态过程越来越少见，但是，变更管理仍然难以估计和执行
• 使用“波计划”来确定采购项目的优先级(例如，绘制影响与工作量)是一个崇高的目标，但是该技术在整个过程中没有被广泛采用，并且用于估计工作量的方法通常相当粗糙
• 说到采购，通常情况下，采购“吸收”过程在本质上是相当反动和战术的，而实际上，如果更好地预测并与其他努力协调，机会可以变得更具战略性和变革性
• 在没有建立“转型肌肉”的情况下，过多地挑选那些容易摘到的果实(例如，为了节约而进行的露天采矿)，会使尝试从更复杂的跨职能(和跨企业)项目中摘到更高的果实变得更加困难

在最后一期文章中，我们将分享一个简单的五步转换项目评估和实施过程，该过程可用于数字密集型项目(或非数字密集型项目)、战略项目/计划(或增量改进)，以及跨项目转换路线图。它将利用15个维度，可以用来估计特定项目的难度程度(例如，帮助绘制前面讨论的波动图)或用于更广泛的转换。

在这个由多部分组成的消费问题PRO系列中，我们已经概述了采购如何超越传统的支出影响策略为业务增加更多价值，从而增加相关的采购价值。

在这一期中，我们将总结和回顾之前的经验教训，这些经验教训突出了其中一些参与的例子，然后将提高一个层次来反思这些转换的例子有什么共同之处。然后我们将预览一个转换框架，它可以提供一些实际指导。

在支出问题PRO系列的前两篇文章中，我们探讨了采购如何通过支持产品/服务生命周期和超越基于机械bom的采购工作流来提高其在更广泛的供应链中的影响力，同时还关注收入提升、供应商创新和“为供应设计”用例。

在这一部分中，我们将完成关于采购(在其功能合作伙伴的帮助下)如何实现产品/服务生命周期和端到端供应网络的报道。然后，我们将总结这个系列的一些转型经验教训，将采购影响的偶发性时刻转变为更系统的采购价值演变。

本系列的第1部分阐述了采购领导力的必要性帮助实现转型变革——以及如何与利益相关者合作．在第2部分中，我们讨论了如何做到这一点进步的采购组织正在通过协调一致的沟通和向各利益攸关方提供采购"服务"来提高其影响力。

第三部分深入研究采购提高了对间接支出的影响以及它如何改善业务如何从其支出和“支出管理”过程中获得更多价值(例如，与业务计划过程相吻合)。

第四部分是介绍了注意供应管理和直接采购的影响．在第5部分中，我们深入研究了这需要付出什么代价战略供应合作伙伴还要考虑扩展供应网络所需的技术供应商。

现在让我们更深入地了解采购在转变供应网络中的作用。

在支出问题PRO系列的前一篇文章中，我们探讨了采购如何通过支持产品/服务生命周期和超越基于基本bom的直接材料采购工作流来提高其在更广泛的供应链中的影响力。在那篇文章中，我们探讨了采购如何支持销售和营销流程，以提高收入。

在这一部分中，我们将继续探索整个价值生命周期的其余部分，从设计一直到服务，然后以支持最重要的方面结束:转换过程本身。

本系列的第1部分阐述了采购领导力的必要性帮助实现转型变革——以及如何与利益相关者合作．在第2部分中，我们讨论了如何做到这一点进步的采购组织正在通过协调一致的沟通和向各利益攸关方提供采购"服务"来提高其影响力。

第三部分深入研究采购提高了对间接支出的影响以及它如何改善业务如何从其支出和“支出管理”过程中获得更多价值(例如，与业务计划过程相吻合)。第四部分是介绍了注意供应管理和直接采购的影响．

让我们深入探讨一下创建战略供应合作伙伴需要什么，并考虑扩展供应网络所需的技术供应商。