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在最近与世界级邮轮运营商嘉年华邮轮公司的首席运营官Norbert Dean的讨论中，我们发现在一些行业和某些供应品中，准时交货是绝对没有商量的。当船离开港口，它就离开。没有迟到的应急措施。(请阅读诺伯特关于如何做到这一点的有趣描述负责采购和供应在这个行业中出现了一些独特而复杂的挑战。)
正如我们所知，供给/需求方程总是有两个方面。供应公司的买家很可能会遇到零件采购方面的延误，可能会认为订单流程已经有了足够的时间，或者可能会让首席财务官命令他们在绝对必要的时候再购买现金。另一方面，客户只是希望他们的货物准时交货。
这给供应商提出了各种各样的问题:
CFO/CPO的共同期望是否被理解?客户是否对供应链过程中所涉及的内容(在本例中是端口、访问、文档)有合理的理解?如果供应商迟到了，运输成本在谁的资产负债表上?面对客户的服务水平和相关的合同条款和处罚是否传递给供应商的供应商?
供应公司想要取悦它的客户，它的首席财务官(例如，营运资本表现)和它的底线——客户只是想要约定的货物。这是一个常见的难题。我们问了首席分析师皮埃尔·米切尔以下是他的忠告(编辑):
供应商该怎么做?
“从供应链风险、弹性和客户服务的角度来看，必须仔细考虑这类关键任务供应商的合规问题，并从跨职能的角度进行考虑，这样才能给你的商业合作伙伴提供一个共同的视角。在供应商因各种原因(市场混乱、零部件短缺等)未能按时交货的情况下，产品可能必须通过不同的方法发送到客户那里，在这种情况下，空运到船舶的停靠目的地(除非船舶有直升机停机坪)。缺点是，这显然会带来巨大的成本和环境影响。但这种情况经常发生，尤其是现在有这么多的物流限制。
“一个大问题是:谁持有库存?首先，你需要同意存货确实需要由人保管——这是第一步。在合同中需要有一些缓冲区来支持客户服务级别，在这种情况下，sla需要非常高，因为对延迟没有任何容忍度。这尤其适用于关键任务货物(例如，在巡航中可能是船的部件或通信设备);对于一般用品(比如食物和亚麻)，回收就不那么困难了，因为你可以更换。然而，两种场景都应该在合同中。
“基本上(除非发生不可抗力)，当你签订了供应合同，你就会被钩住，如果你不交付，就会受到某种惩罚，甚至可能终止合同。显然，对于任务关键的MRO物品的供应，合同条款将更加严格，因为业务连续性受到威胁。总之，这都是很好的合同管理实践:它应该在合同和剧本中详细说明，以便供应商知道如何应对每种情况。这是供应链风险管理的关键所在;确保你和你的供应商都有业务连续性计划(例如，在海上将货物运送到直升机停机坪或最近的港口)。”
好吧，但谁有应急资金呢?
“这确实是下一个问题:谁来持有这些库存(基本上都是未转换现金)，滞纳金会出现在谁的资产负债表上?”你通常希望资本成本最低的公司持有它，但正如我们所知，这种情况并不总是发生在那些有实力的大买家身上，他们的首席财务官不希望流动资金出现在他们的账簿上，即使他们最终以更高的价格购买它。如果不是一方，也可以考虑第三方的选择。可以做出表外安排(本质上是一个供应链中介，负责持有库存并将其从卖方的账簿中删除)，但这确实带来了一些复杂性(正如我们看到的Greensill失败)。供应链金融的整个概念是尽可能降低资本成本，并将营运资金从资产负债表中剥离。
“另一种看待这一问题的方式是现金与成本的两难。这取决于动机是什么。首席财务官可能受到总营运资金数量(DSO+DIO-DPO)的驱动，其中DPO和DIO(用于原材料)在采购方面很重要，而DSO和成品DIO在卖方方面很重要。如果你不太在意保证金，那么你可以通过我之前提到的第三方协议进行交易，但中介需要付费，也想要获得一点保证金。如果首席财务官受到营运资本方面的驱动，那么他们要么必须能够放弃一点利润。所以你必须在内部和交易各方之间做出关于成本和现金的权衡的共同决定。这就是为什么将供应链金融作为一种服务，融入到P2P流程中，对于买家来说是一个很好的方式，可以为与买家一样看重现金高于利润的供应商提供第三方融资选择。
简而言之，回到最初的场景，每个人都必须在为客户提供关键物资的必要性上达成一致。这涉及到在哪里放置库存的权衡，无论是在生产基地附近的JIT仓库还是在游轮上!存货也是未转换的现金，这就是为什么要进行现金与成本的讨论，就营运资金在谁的账簿上达成一致，如果没有达成一致，就通过第三方融资选项来减少交易。这里也有其他需要考虑的问题，如服务水平的权衡、合同的执行和保险政策，但这些是另一天的话题。”
基本上，当有疑问时，值得记住的是，供应市场几乎总是能够提供解决方案。
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