在之前的文章中,我介绍了“计划支付的概念。” 传统的延伸source-to-pay过程(S2P)。但计划工作流程通常是通过直接材料的供应计划实现供应链,但没有实现间接支出管理。事实上,它开始更上游的典型的“上游”采购摄入的过程。延长糟糕的比喻,这就像是原始池高花在“涉众山”的S2P价值流。它开始与业务规划流程和财务规划过程(例如,预算在finance-led财务流程),然后连接到供应商花规划通过分类规划,项目计划等。
但这不是容易实现!在前一篇文章中,我把简单的例子试图花多维数据集(即。,line items of PO/invoice spend history by cost center, category and supplier) and project it forward. If you have decent PO management and contract modeling, you might have some forward-looking visibility into future spend (like contract renewals and blanket PO’s), but for the rest, the best you will likely do is a budget reflected in your cost centers that are checked in the P2P process.
技巧在于预测和计划展开的各色各样的花在这些预算,和采购的程度可以帮助花前期的业务驱动更大的价值。这就是真正的花影响在于帮助利益相关者支持他们的预算有限的业务成果。
如果采购不管理这一过程正式的金融业务,各种各样的不正常的行为和失调会导致:
预算是花在品类管理计划,与供应商的商业/合同管理和供应商管理。
预算过程与P2P并创建不满业务采购将自身插入过程时(当涉众认为可用预算是足够好)。这些花费通常采购的参与门槛也非常高,因为采购不想撑起这么晚的过程要求时游戏(这就是为什么早些时候参与消费计划是至关重要的联系更多花和更好的效果)。
采购会降级价格的讨论,而不是讨论花和业务成果。
储蓄跟踪成为一个事后锻炼而不是预先计划(包括采购的目标制定过程对储蓄和其他值的改进)。
一个功能失调的那种要么利用要么流失的预算流程。解决这一个从零开始的预算(零基预算)过程是一个方法解决它,但它是非常低效的。
做花妥善管理意味着开始了,基本上把它的镜像销售漏斗。这个“花漏斗”开始主动在业务规划,然后流经分类规划、预算设置(与储蓄预先准备的预算),采购/收缩,然后P2P来执行。
不幸的是,在这个漏斗的数据是分散在许多系统中,我们一直希望S2P套件提供商(或一个analytics-centric解决方案服务提供商或一个FP&A-centric技术提供者)可以帮助采购人尽皆知地游上游和执行这个“花计划。“事实上,早在2014年,我们希望 :
“翻译系统的形式上的G / L的观点之间的财务规划到供应商计划支出(例如,一个即将到来的合同更新)和预算的业务规划流程所有者将不得不执行反对(例如,项目planning-vs-execution供应planning-vs-execution,等等)。不仅需要强大的分析地图之间的GL分类,类别分类法和合同组合,但现在也将为规划数据(例如,版本化场景计划和滚动预算修正)。这个建模是重要的,你需要将你以前的历史数据快照到前瞻性,分时段、规划数据模型存在于财务应用程序。”
然后等待…等待着。最后,几个月前,我们听到从实施解决方案,他们一直致力于解决这个地区。创业计划称之为“预算支付”的解决方案,它是,在本质上,其核心S2P的延伸套件,可以满足大多数我所讨论的更广泛的计划。
我们参加了多个演示和讨论的一些发现来自《最初的客户实现全球经济展望》。我们等着直接从其早期的客户得到更多的反馈,但目前所取得的成果似乎令人印象深刻。全球创业计划正式发布这个解决方案在不久的将来,但是在这个花重要的专业分析,我们将分享我们的一些观点上的详细问题语句和如何解决方案增加价值(不仅仅是技术)。
