Adobe的股票
在之前的文章中，我介绍过“支付计划”的概念，传统的来源到支付流程(S2P)的延伸。但是，计划支付工作流通常通过供应链中直接材料的供应计划来实现，但在间接支出管理方面却没有很好地实现。事实上，它甚至从典型的“上游”采购接收过程开始。扩展一下这个糟糕的比喻，它有点像“利益相关者山”上的原始花费池，供养S2P价值流。它从业务计划流程和财务计划流程开始(例如，财务主导的FP&A流程中的预算)，然后通过类别计划、项目计划等将其与供应商支出计划联系起来。
但这并不容易实现!在前一篇文章中，我给出了一个简单的例子，试图获取一个花费立方体(即按成本中心、类别和供应商列出的PO/发票花费历史的行项)，并将其投射出去。如果您有良好的订单管理和合同建模，您可能对未来的支出有一些前瞻性的可见性(如合同续签和全面的订单)，但对于其他情况，您可能做的最好的是在P2P流程中检查的成本中心中反映预算。
这里的诀窍是预测和计划在这些预算中展开的各种支出组合，以及采购在多大程度上可以帮助企业在此过程中从前期支出中获得更多价值。这是真正的支出影响力所在，帮助利益相关者在有限的预算下支持他们的业务成果。
如果采购部门不与财务部门正式管理这一过程，就会导致各种不正常的行为和失调:
- 预算与品类管理、商业/合同管理和供应商管理中的供应商支出计划无关。
- 预算流程与P2P是脱节的，当采购插入到流程中时(当利益相关者认为有可用的预算就足够了)，就会对业务产生不满。采购参与的这些支出门槛通常也很高，因为当需求在游戏的后期出现时，采购不想阻碍整个过程(这就是为什么早期参与支出计划对于接触更多的支出和获得更好的效果至关重要)。
- 采购被降级为讨论价格，而不是讨论支出和业务成果。
- 节省跟踪成为事后的活动，而不是预先计划(包括采购自己的节省和其他价值改进目标设定过程)。
- 一个不正常的使用或失去的预算过程。用零基础预算(ZBB)流程解决这个问题是一种解决方法，但它的效率非常低。
正确地进行支出管理意味着从正确的角度开始，并将其视为销售漏斗的镜像。这种“支出漏斗”在业务计划期间主动启动，然后流经类别计划、预算设置(将节省预焙到预算中)、采购/承包，然后进行P2P执行。
不幸的是，这个漏斗中的数据分散在多个系统中，我们一直希望S2P套件提供商(或来自服务提供商或以fp&a为中心的技术提供商的以分析为中心的解决方案)可能能够帮助采购逆流而上，并执行这种“支出计划”。事实上，早在2014年，我们希望:
该系统可以“将形式财务规划的总账视图转换为计划的供应商支出(例如，即将到来的合同续签)和预算所有者将不得不执行的业务规划流程(例如，项目计划与执行，供应计划与执行，等等)。”它需要强大的分析，不仅要在GL分类法、类别分类法和合同组合之间进行映射，而且现在还需要绑定到计划数据中(例如，版本化的场景计划和滚动预算修订)。这种建模并不简单，您需要将以前的历史数据快照集成到FP&A应用程序中存在的前瞻性、时间阶段的规划数据模型中。”
然后我们就等啊等啊。最后，几个月前，我们从GEP那里听说了一个解决方案，他们一直在研究解决这个问题的方法。GEP将其称为“预算支付”解决方案，从本质上讲，它是其核心S2P套件的扩展，该套件解决了我在更广泛的计划支付领域中讨论的大部分问题。
我们参与了多个演示，并讨论了GEP初始客户实现的一些发现。我们正在等待从早期客户那里直接得到更多的反馈，但到目前为止，结果似乎令人印象深刻。GEP计划在不久的将来正式发布这个解决方案，但在这篇Spend Matters PRO分析中，我们将分享一些关于详细问题陈述的见解，以及解决方案如何增加价值(不仅仅是技术)。