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考虑到当前的商业环境，良好的规划从来没有像现在这样重要，这当然包括财务、运营和采购。财务部门试图成功地让企业将商业计划转化为财务计划，而运营部门则确保价值链顺利运行——而采购部门则支持这些利益相关者，帮助他们与供应商一起制定计划，以帮助确保风险最小化，同时价值最大化(并保留现金)。
不幸的是，规划过程在以下领域是不连贯的:
- 战略规划和“综合业务规划”(IBP)
- 财务规划(损益表预测，资本支出计划，成本中心预算，现金预测)
- 计划/项目计划:项目组合管理，项目计划
- 产品/服务规划：产品组合规划，技术路线贴图，产品开发
- 供应链规划将广泛的IBP转化为销售和运营规划（S＆OP），然后推动供应商需求和资源的供应计划（以及供应风险缓解计划，以保持供应线路流动和供应商健康）
- 职能规划，包括采购规划，即:
- 采购部门自己的预算和计划
- 节省采购投资(即预算)的计划
- 按类别、供应商和合同(例如，即将到来的续约)进行支出计划
在“计划付款”过程中断开连接
但问题是，在这些过程中存在许多脱节，尤其是在间接支出方面。
对于供应链中的直接支出，计划过程有了更好的定义。例如，在SCOR供应链参考模型中，采购过程被整合到SOURCE过程中，SOURCE过程与MAKE和DELIVER过程一起组成了满足需求的执行过程，而执行过程是贯穿整个计划-源-交付模型的总体PLAN过程的一部分。供应链规划过程推动产量，而供应商成本与销货成本和产品盈利能力挂钩，采用传统的产品成本会计、差异分析等。
然而，间接支出是一种更混乱的动物。
间接“支出管理”还需要“花钱规划”，但这些支出计划（和储蓄计划）很难找到和制定。只需向供应商，类别和成本中心提供详细的支出立方体（AKA，法医学“分析）的任何采购专业人员。现在要求专业人士不仅花了多少钱，但是多少将要sp在相同的粒度级别上，包括采购驱动的节约/改进目标，这些目标应该被纳入供应商的支出预测中。法医不会告诉你的。
这里的根本问题是，没有一个单一的支出记录系统，可以明确地计划和跟踪所有形式的支出，并贯穿预算、储蓄计划、类别管理、合同管理、支出执行和储蓄执行等更广泛的支出管理过程。这个问题并不新鲜。我在15年前就开始谈论开支计划的挑战引导购买也是我的同事Jason Busch早在2006年就指出过．棘手的部分，也是最有影响力的部分(从更早/更好的消费影响力)是在消费计划中。指导购买帮助员工找到已经存在的经批准的供应，但“指导支出”帮助业务计划在创建请求之前更上游地支出(并希望存在预算)。
正是这种上游影响，采购必须与业务同步，以提高早期利益相关者影响的质量，而不仅仅是后期采购影响的数量。采购必须帮助企业根据更广泛的战略和结果优化支出，帮助企业更好地执行支出计划(这显然为采购提供了更多的杠杆来进行需求管理、制造与购买分析、规格管理、早期供应商参与等)。采购不能只是坐下来，被动地等待从“采购接收”过程的请求和要求。
协调财务、运营和采购
但这将如何发生呢?
这是一个支离破碎且有问题的谜题。
可以看到全面的POs、sow、经常性发票、租约等。合同(以及相关的或有负债)中也有被锁定的信息，尤其是合同续签。当然，有各种各样的预算，但它们是以成本中心为导向的，以及更广泛的支出(不仅仅是供应商支出)最终将如何达到损益表。
底线是，如果采购组织想要实际进行支出管理，特别是在间接支出上，他们需要改进如何与企业合作来计划支出，跟踪支出(通过完整的生命周期)，并提高支出(即减少支出和/或提高支出带来的业务成果)。我们之前的研究表明乐动体育下载链接，仅仅通过消除不正常的“使用它或失去它”的预算过程，就有15%的支出节省潜力。这不仅仅是一个技术问题，但技术确实扮演了一个关键的角色，我很高兴终于对一个即将正式发布到市场的解决方案进行了测试这里关于支出问题。
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