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8的教训是“谁有最好的胜利。”While this adage pertains most literally to poker, the procurement lesson is really about finding the best resources (e.g., internal vs. external) to execute procurement processes, whether they are "steady-state" or transformational. Processes might be executed by salaried staff, contingent labor, BPO firms and/or suppliers themselves. There is even a rise of a category we have begun to cover on Spend Matters called “procurement managed services,” which falls somewhere in between consultancy, skilled contingency and BPO work.

像宝洁这样的公司,通用电气公司,强生公司,等等,总是会有紧张和之间的权衡机会在业务单元层面和公司层面。功能如采购需要走线之间而不是摆动很大,从一个到另一个。采购必须帮助业务部门和功能从他们的供应商支出单独合作伙伴获得更多的价值,同时寻找cross-BU机会不仅仅是花类,但也通过风险类型,机会类型(例如,供应链融资)、地区、企业范围的计划,等等。

权衡到处都存在,尤其是关于现金的权衡,成本,服务和风险。“服务”是广义的,从最终客户和调整通过内部利益相关者和回到供应商。我们讨论了现金和成本的权衡。但也可以被交易掉原材料库存水平(现金)和库存(服务)级性能和补给的成本。同样,创新之间的平衡可能是无情的搜索和收入与交易创造了经济增长的成本。

预算显然是其中一个最有效的方法来实现利润目标和避免特立独行的花。预算和计划帮助组织投入资源的最佳效益,基于谨慎的考虑,而不是做一个短期的紧迫性决定。他们来维持公司的经济增长至关重要。但是如何关闭循环之间的预算准备、执行和预报了吗?这可能是一个挑战。像威廉羽毛说:“预算告诉我们我们负担不起的,但这并不阻止我们购买它。”

的“上帝之手”,我不是说球员迭戈·马拉多纳的著名足球目标而是能力发票,否则可能会被DOA(死后)的捕获一个提前付款折扣——并将它们通过一个动态的生活折扣提供(即。过去,“现在付给我”——甚至早期向供应商支付的折扣日期)。我看到宝洁公司几年前做一次演讲。这是他们想要实现更彻底,我怀疑他们可能使用一个银行业合作伙伴帮助提供(例如,摩根大通是一个很好的例子来支付服务,从Xign获得),当然还有许多其他的选项从提供者的景观。

第三个教训要记住是“看不见的手”需要无形的可见的机会。即使公司努力简化价值链,仍有机会,但他们往往比较隐蔽,很难找到。宝洁公司雇佣了很多典型的P2P过程中创造价值的策略,包括ERP骨干“包装”与适当的最佳的解决方案,供应商门户策略等等。

在这个ten-part一系列从宝洁采购经验,首先要记住的是“不休息最好的。”I have yet to meet a single “award winning” procurement organization that does everything well and has run out of opportunities to pursue. I always roll my eyes when companies want to find the ultimate world-class procurement organization to learn from. That’s impossible – it’s a search for a purple squirrel.

当我第一次遇到“付款条件”以外的课堂环境是在日本在90年代。我必须承认,我的优势在国内(日本国内,)销售工程活动,我发现这相当令人困惑。当然我记得(翻译),条款给我们,领先日本厂家的一级供应商,是这样的:“50%的所欠的金额将以现金支付两个月结束后提出了月份的发票和3个月后金额就可以了。“试着告诉一个典型的应付账款职员在美国向供应商解释。