美国红十字会总干事汤姆·纳什(个人照片)
我们和汤姆·纳什谈过了，他是美国红十字会他曾在四个截然不同的行业中担任过四个首席首席官和首席首席财务官，并成功实施了多项举措。他坦率的智慧经历(包括壳牌服务公司采购的全球流程负责人)，以及他在担任新首席采购官的早期是如何应用这些方法的，可以在第一部分中阅读:美国红十字会CPO对每个利益相关者都有一个关键要求——“有任何问题直接来找我。”
在第二部分中，我们问他:鉴于从流程、自动化、人才和沟通的角度来看，组织可以处于非常不同的成熟度水平，那么新的CPO从哪里开始呢?
让所有人步调一致
纳什收到的最好的建议之一来自他之前的一位首席执行官，他告诉他在头三个月不要做任何大的改变:除非绝对必要，否则不要做重大的员工决定或重大的组织调整，只要走进业务，倾听和理解。“换句话说，要遵循柯维原则——‘首先寻求理解’，”纳什告诉我们。“我认为这是一个非常好的建议。”
“因此，在我担任主席的第一周之后，在我进行了一对一的讨论、倾听和观察之后，我给我的整个团队发了一张便条。这张纸条要求他们耐心等待我安顿下来，它告诉他们我的观察结果，它列出了我认为我从他们身上学到的东西——因为我想确保我有这样的权利。我给了他们纠正误解的机会。
“现在这种沟通很重要，因为对于任何新的CPO来说，永远不会像遵循标准剧本那么简单，因为每种情况都不同。再次强调，让你的方法符合目的。另外，要谨慎判断你的新老板想要的是一场变革还是一场革命。在任何情况下，你都不想重复过去，但你确实想尊重它。
“通常情况下，”他解释道，“我会根据有限的尽职调查起草一份120天计划;我计划在前30天做什么，接下来的30天等等。这包括一份基于当前现实的书面“方向声明”，以及对组织应该走向的早期愿景。它并不完美，也有差距，但这是一个很好的起点。我将这份草案与我的团队、老板和利益相关者分享，让他们帮助我塑造它，让它成为采购应该是什么样子的“共同愿景”。重要的是，在最初的几周之后，在你们进行了这些对话之后，你就会有新鲜感。关键是，你要分享它。
这个计划包含一些基本的内容，比如了解业务的运作方式，会见关键人物(这些你已经做过了)，制定一个方向声明，因为人们想知道你的议程是什么。它的其他部分是非常具体的，但这就是差距所在。怎么解决呢?你在里面创建草案．然后你向团队解释，包括直接下属和高级利益相关者，他们将帮助你制定细节，因为这不是汤姆的议程，而是我们的议程。先下手为强是我的工作，之后就是大家的工作了，所以一定要在免责声明中说明这一点。
“这种分享可以避免人们猜测你正在做什么，你将要做什么，它为他们提供了一份书面的方向文件，这些方向将随着时间的推移而不断完善。它谈论的是什么，为什么，如何，何时，谁和什么结果。它包括清晰的、书面的团队期望，以及清晰的、书面的“关键的少数”绩效指标。现在所有人都达成了共识。”
对利益相关者有帮助
正如纳什在第一部分中所说，他对利益相关者的第一个问题是“你有什么建议给我?”对此，答案一直是“有所帮助”，因为如果企业领导认为你不有帮助，他们就不太可能支持你的工作。
他解释说，学习过程中还有其他层次。
“这是我在职业生涯刚开始时不知道的。这是你在学会做得更好之前就会掉进去的洞之一。我意识到我需要做的不仅仅是偶尔与这些高级商业领袖见面，我需要定期与他们通话，至少一个月左右一次。这个电话只有15分钟，但它是一个定期的聊天，如果你愿意的话，是与每个高级利益相关者的高管对话。每个电话的目的是分享本月发生的任何影响他们或他们业务的事情，以及他们如何能提供帮助(即使只是让他们意识到)。然后我把麦克风递给他们，问他们:有什么我能帮忙的吗你?
“根据我的经验，利益相关者喜欢这样做——这不是很多cpo或商业领袖做的事情，但它受到赞赏，并为相互尊重定下了正确的基调。诀窍在于，你必须让这些事情有规律，每隔一年写在日记里，这样它们就会变得司空见惯，每个月都有期待。”
他说这很重要，因为“这是一种风格”。
纳什说:“大多数组织和高层领导都有自己的做事方式。“我花了一段时间才适应这一点，一开始可能会不舒服，因为你有责任主动打电话，并制定一个议程，好好利用他们每个月的时间——这不是聊天气。到现在为止，我已经打这些电话四年了，我们有一个高层对话，讨论一些会影响我们两家公司的事情。刚来这里的时候，我问高管们他们对我有什么期望，他们回答说:‘随时向我汇报情况。’所以我正在履行这个承诺。”
这些谈话的亲密性质给了利益相关者一个机会，可以提到一些可能不会出现在董事会会议上的事情。出于这个原因，纳什鼓励他的直接下属对他们的利益相关者做同样的事情。
“这需要练习，”他说，“需要不同的思维模式，但这是一种简单实用的方法，可以带来回报——利益相关者喜欢它。”
同样的结局
“在一天结束的时候，”纳什说，“我在这里是为了帮助企业提高业绩。如果业务不成功，我们的职能就不可能成功，反之亦然。
“始终要记住，首席执行官和总裁的角色是经营企业、做出决策并拥有它们。首席营销官和团队的角色是“提议和促成”，而业务人员的角色是“决定和掌控”。这是两件完全不同的事情。我们根据影响业务的事实和基准提出采购/供应策略，以做出良好的业务决策。我们通过为企业提供实际而有意义的选项，以及每个选项的利弊来做到这一点，但最终对他们做出的决定或选择负责的是企业。”
纳什举了一个例子来说明这一点:
首席财务官告诉董事会，他们是通过促进财务改善来做出贡献的。但这些企业表示，他们的钱包里并没有那么多钱。因此，他们的解释是，采购是在分享虚假的数字，这些数字不是真实的/钱不会出现在他们的钱包里。现在，如果他们没有看到钱，如果这些钱是真正的钱，那么它只有两个地方可以去:它被花在其他地方(因为企业有权这么做)，或者它直接成为净收入。
“那我们该怎么办?”当企业就损益表改进策略达成一致时，企业必须验证结果，并确认他们可以在损益表中看到其积极影响。大多数组织都把这个问题交给财务部门，但财务部门无法解释资金的去向，而业务部门可以。因此，一旦企业同意了采购和供应管理所促成的金额，那么企业就必须对他们用这笔钱做的事情负责;他们要么把钱花在其他东西上，要么再投资，要么直接成为企业净收入。”
许多cpo和财务主管只是简单地“指挥和控制/横扫预算”的财务改善，并相信这是控制节省下来的钱的唯一方法。纳什认为，更好的方法是让企业领导者对自己的资金去向负责，这样一来，首席营销官和财务官都不需要充当警察，确保企业不会花掉所有人都认为确实省下的钱。
“这是一个非常重要的明确和简单的层面，因为一旦企业同意这样做，他们就会坚持下去。简单地说，采购部和财务部都不希望被视为警察;我们是推动者和影响者，而不是企业金库的守护者，因为很简单，企业必须对他们希望如何花钱负责，这对我来说是一个重要的学习。”
“花钱很重要”感谢汤姆·纳什和美国红十字会提供如此坦率和有益的见解。在我们接下来的系列中，请关注更多的CPO故事:采购实务．
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