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当我们通过我们的个人CPO系列课程——所有的CPO故事不同样的，我们也遇到过一些人，他们认为，虽然按照剧本玩游戏很重要，但秘诀在于“你如何将剧本应用到你所处的情况中”。换句话说，我们必须使我们的方法符合目的，因为每个情况都是独特的。当我们从这些情况中吸取教训时，我们就会应用这些教训，变得越来越好。
“你可能会学到很多东西，”他说，“但只有当你成功地应用它们，并且知道在哪里可以找到它们，它们才会有用。”这就是为什么Spend Matters的人所做的事情如此重要——分享更好的做法。”
汤姆·纳什是美国红十字会这是一个非营利性人道主义组织，在紧急情况和灾难发生后帮助那些需要帮助的人，也是美国最大的血液提供者(覆盖美国40%的血液供应)。它也是一个拥有财富500强公司规模和范围的组织，在fda监管的环境下运作，营业额超过30亿美元。
纳什是一位经验丰富的首席财务官，曾在四个不同的行业担任过四次首席财务官，他用一种相当独特的“手法”留下了自己的印记。
在他之前的职务中，他是壳牌服务公司(Shell Services Company)的采购全球流程所有者，这是一个跨越所有运营单位的共享服务实体。正是在那里，纳什帮助创建了一个前所未有的全球采购委员会。这个以业务为主导的董事会支持采购战略，这些战略与壳牌的共同支出的业务计划相一致，由高级执行官和业务副总裁组成，负责采购工作。纳什向贝罗的采购和合规专家讲述了他是如何将这个成功的计划转变为利益相关者咨询委员会在美国红十字会
在他的另一个“改变采购概况”的成功案例中，他将采购技术选择转变为一个业务流程倡议，而不是一个采购倡议。他邀请了一位支出问题分析师到一个主要商业领袖的房间，向他们介绍所有行业的最佳平台的基准，并解释支出管理解决方案候选名单的优缺点。然后，他让商界领袖最终选择了解决方案。在哈科特集团在2020年年度最佳实践大会上，他解释了这个过程。实现数字(申请付款)投资的投资回报率．"
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纳什曾在全球财富500强和大型非营利组织担任首席供应链官和首席供应链官，并拥有良好的领导能力，他通过实践经验学习到了首席供应链官的技能，他坚信与他人分享经验和教训。他说:“特别是对于新的CPOs，这样他们就不必重蹈我的覆辙。”
那么，他是如何度过作为首席执行长的第一天的呢?
他说:“上班第一天，我进门之前做的第一件事，就是联系我的股东。这是我从迈克尔·沃特金斯(Michael Watkins)的《头90天:各级新领导者的关键成功策略》(First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels)一书中学到的。它教会了我，当你在一个角色上待了一段时间，你就会根植于那个世界，所以最好记住，其他世界的运作方式可能会不同。”
尽早与人“交谈”
“首先，我在每一个工作场所都这么做过，我发现了谁是高级利益相关者:商业领袖、总法律顾问、首席多元化官、首席审计官等等，基本上是关键的影响者和决策者。这通常是一个大公司的10到15个人的名单。
“一旦我和他们每个人都安排了会面(打电话或见面很重要，而不是发邮件)，我就会介绍我是新首席执行官，并解释我很期待加入这个团队。然后，作为讨论的一部分，我谈到了共同的期望:他们对我的期望，以及我对他们的期望。
他解释道:“这不是大多数高管所习惯的。”“他们往往没有意识到，采购对他们有任何期望。但它很受欢迎，从一开始就传递了正确的信息。这告诉他们，他们对采购很重要，你是一个团队成员，甚至在你到达之前就建立了关系。这很简单，但很有效。
“一个有经验的首席财务官知道，你必须精通这一点，因为你的职位多高并不重要，重要的是你的股东对你的看法如何。彼此坦诚，共同工作是至关重要的，而这一切都始于人际关系。所以，尽早伸出援手意味着你甚至在坐上椅子之前就已经开始了。”
赢得相互尊重
“一旦你担任主席，你就可以开始确保你和你的利益相关者是一致的。我工作的前提是，只要我们相互了解，我们的团队就会更好地合作。所以我和他们谈我的目标，他们也和我谈他们的目标，我们看看我们可以在哪里达成一致。我说得很清楚，我这么做是因为我要向他们提出一些要求。
“我一开始就会问，如果他们对我或我的团队有什么问题，他们会来找我，而不是我的老板或其他人。我请求他们出于职业上的礼貌，先来找我，这样我才能解决问题。许多领导者都很欣赏这一点，然后他们会要求回报。它在当时和那里建立了正确的关系，最终会带来很多好处。我们都知道，事情总会有不明不白的时候，你要确保当事情发生时，你是第一个知道的人，他们会觉得拿起电话很舒服，愿意诚实、直接地谈论问题。”
理解目标
纳什计划的下一件事是建立一种相互理解，即每个人都在朝着同一个目标努力——为了业务。
他表示:“你需要巩固这样一个理念，即不仅仅是采购在这里工作，销售或财务也在那里工作。”“我们需要打破这些竖井，这样我们才能共同朝着相同的业务结果努力。作为首席采购官，你需要在你的团队中嵌入这样一个理念:你不仅要关注自己的业绩，为了采购的目的，还要关注我们作为一个整体如何提高业务绩效。
“我们该怎么做?”我们分享信息。这与早期与高级利益相关者交谈的概念类似。在我到达之前(在我自己的时间)我会联系我的直属下属。我告诉他们我要来了，我很高兴见到他们，我提前告诉他们，因为我想让他们知道，他们对我们的集体成功很重要。这是开始，然后我将以与高级股东相同的方式，继续讨论共同的期望。让他们尽早知道我对他们的期望是很重要的，但我同时也想知道他们对我作为他们的领导者有什么期望。再次强调，这是建立关系，让他们站在你这边，在你把整个团队团结起来之前。这定下了正确的基调:你尊重他们的立场——他们也会欣赏这一点，因为这不是通常会做的事情。”
高层领导人对政协的期望是什么?
纳什用他早期与一个关键利益相关者讨论的例子来阐述这一点。事实上，他已经发起了讨论，并给出了一些答案，否则这些答案可能不会出现:
- “作为这个组织的主席，”总统告诉纳什，“我必须在界限内行事。现在，我想让你们告诉我，我是否在越界，但是，作为总统，我必须做出经过深思熟虑的最后决定，我将为此负责。”这是纳什所说的一个例子交通规则．“作为首席运营官，”他说，“你必须尊重高级团队希望如何运作，以及他们希望如何互动，并接受这样一个事实:尽管你可以提供建议和信息，但最终的决定，以及对该决定的最终责任，都取决于他们。”
- 另一个期望是，高管们希望随时了解情况。他们不想被你的部门的任何事情吓到，也不想被首席执行官猝不及防，因为他们对自己的结果负有最终的责任。再次强调，这是关于欣赏彼此的角色。”
- 他还从高级利益相关者那里学到的一点是，他们希望你分享你对企业组织如何合作的看法。他说:“这种期望通常不会直接表达出来，但它是隐含的，你必须准备好回答它。”
- 另一个问题是如何衡量绩效。“高层团队对此会有自己的看法，但他们希望你在制定目标以及如何衡量目标方面发挥领导作用。当你直接向首席执行官或首席财务官汇报时，情况往往更严重，这表明他们依赖于你的领导。要理解这一点，重要的是要明白，他们从你那里寻找的是事实，并有基准来支持这些事实。”
- “在这个问题上，最好是准备好关键的少数，而不是微不足道的多数——因为首席执行官不想要很多指标，他/她想要的是战略指标。”
中方对高层领导有何期待?
纳什对新股东的第一个问题总是一样的:“你对我有什么建议?”
“这是一个关键问题，”他说，“因为它帮助我成功。”
“一位首席执行官曾经告诉我，如果有一条他想分享的建议，那就是企业需要把我视为有帮助的人，因为如果企业总裁们不把你视为有帮助的人，那么你就不会成功。现在一个好的首席执行官知道这一点，但这很好，它告诉我，我的CEO非常警惕这一点。如果我想和商业总裁们合作得好，遇到的摩擦越少越好，他们就必须喜欢我的工作。”
“正如我之前提到的，为了实现这一点，我的主要要求是他们有任何问题直接来找我。如果我不知道，我是修不好的-所以我要求他们随时向我通报任何可能影响采购的业务进展。即使是一些与我业务相关的组织有交集的事情，我也需要知道。在很多组织中，CPOs或企业往往没有考虑到影响他们的因素也会影响到上下游的其他人;他们认为这是自动理解的。它不是。”
同样，他也认为透明度是关键。
“我将对利益相关者非常透明，我希望得到同样的回报。就像所有这些交流一样，我总是要求他们拿起电话，如果有什么重要的业务问题给我打电话。当你有对话时，这些对话会更有帮助。它创建响应能力。如果你把所有事情都放在邮件后面，一个新的首席执行官永远不会达到诚实和直接的程度。直接交谈，但要尊重对方——这是我的座右铭。”
在第2部分中我们和汤姆·纳什谈论了他上任前几周的情况，以及他对其他人的建议。
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