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我们最近建了一个互动网站问花很重要我们的读者可以告诉我们你想让我们调查的话题。第一个问题是关于尾部花费的:
“长供应尾的成本是多少?组织如何确定与支出相关的‘正确’供应基础(数量和百分比)?”
“这是一个很好的问题，但回答起来有点棘手，”Spend Matters首席研究官皮埃尔•米切尔(Pierre Mitchell)说，他指出了与尾部支出相关的不同种类的成本。乐动体育下载链接“如果成本只是指采购资源花费在管理供应商上的成本，以及我们能在多大程度上降低这些成本，这是一个更容易回答的效率导向型问题。”
尾部花费:入门
“尾部支出”一词指的是核心支出类别之外的低价值支出，通常不受采购的管理，它可以包括从办公室零食到出租车乘坐的任何东西。这是一个基于帕累托原则的概念，尾部支出通常占公司支出的20%(通常包括不合规或不规范的支出)，占供应商的80%。
由于大量的供应商，低节约潜力的感知和对这些交易的能见度有限，尾部支出往往从采购的雷达上消失。但spend Matters分析师迈克尔乐动体育下载链接•拉穆勒(Michael Lamoureux)说，近年来的研究显示，最初的尾部支出管理可以节省至多15%的开支，类别支出可节省10%至30%。
在一个2016年的报告，哈科特集团调查发现，尾款管理为受访者带来平均7.1%的节省。在更引人注目的特立独行的花费被纳入管理之后，较不成熟的采购组织可以预期节省3%-5%，而较先进的采购组织可以预期节省1%-3%。
“正确”的东西
自然，各组织对处理这种经常隐藏的机会越来越感兴趣。
Lamoureux说:“在对尾部支出进行协调一致的整合后，一些组织最终会出现这样的情况:33%的供应商占到支出的80%，66%占到支出的20%。”
正如Lamoureux解释的那样，如果一家普通公司有1万家供应商，根据尾部支出概念，80%的支出将流向其中的2000家供应商，20%流向其他8000家供应商。然后，经过尾部支出管理的努力，公司可能仍有80%的支出流向2000家供应商，但20%将分配给4,000家供应商，使供应商总人数减少到6,000人。
这是另一个关于数字的例子，这次来自米切尔:
“如果你有大约10亿美元的间接支出，那么你平均可能有大约9000个间接供应商。你可能还会有8000家这样的供应商，占你支出的10%。如果你能通过良好的老式p卡和电子市场、GPOs和分类聚合器等聚合器将8000张减少到2000张，你就可以节省近50万美元的流程成本，并裁减一些交易员工。”
考虑除了花
尾部支出也可能是风险、不合规和储蓄损失的一个来源。
米切尔说:“你可以通过更好的战术采购方法来管理尾部，特别是中间尾部。”“这从尾部挤出了一点额外的价值。”
“更重要的是，”他继续说道，“您将转型的重点放在释放技术资源和战略资源，以攻击更大的与支出相关的机会(例如，需求管理和规范管理)和降低风险。例如，访问您的IT系统的第三方要少得多。现在你说的是100到500个基点(1%-5%)的节省，而不是5个基点(0.05%)的裁员。”
另一方面，尾部支出为企业社会责任(CSR)举措提供了机会，如从小型、少数族裔和女性拥有的企业(SMWBE)采购。
Lamoureux说:“节省的机会可能没有那么多。”“但由于超支比例很高，企业仍能节省一些开支，通常是5%-10%，而不是10%-15%。”
当然，直接从SMWBEs采购不会减少尾部，但正如Lamoureux指出的那样，企业可以“在这个过程中获得很多品牌价值，这往往比从底线上节省几个百分点的价值要多得多。”
底线
要确定您的公司是否存在尾部支出问题，为了获得总体情况，您可能要查看许多因素，例如与您合作的供应商数量、管理下的支出百分比或自动化采购的百分比。
Lamoureux说:“无论你的尾部支出占供应基础的40%还是80%，这完全无关紧要。”
Lamoureux继续说道:“如果超过给定阈值的支出中‘来源’不足80%，那么就会出现尾部支出问题。“例如,一个采购团队不会进行战略事件类别的平均不到100万美元的中型或大型组织,随着储蓄甚至期望在一个类别大小只会是50000美元到100000美元,和工作可能会涉及10000美元到50000美元。
“如果在尾部的典型超支超过10%，这意味着即使是1万美元的类别，也会隐藏超过1000美元的节省，你每做10个类别。”
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