花费事务欢迎这篇关于在危机时期采购技巧的客座文章Sergii Dovgalenko，采购顾问，业务作者和CPO。
每一位采购专业人士都有处理危机的经历——无论是全球危机还是国内危机;金融的、社会的或灾难性的;不可抗力或创造性管理的持续工程。这套救援措施相当标准:停止可自由支配的开支，挤压供应商，合适的规模和形状，重复。
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以下是10件应该做和不应该做的事，试图与大家分享一些实际经验在经历了十几个危机之后，我们的工作更有成效。在我们说话的时候，这些措施中的大部分正在实施。
1.在危机期间获得主管的采购支持，并帮助他们保持专注。
通常，一场危机会提升采购的作用，甚至连对采购持怀疑态度的高管也倾向于抱着一些希望看待我们。最糟糕的情况是，管理层的注意力转变为“在供应基础上削减10-15-20%”的订单。CPO需要获得一个不同的使命:“寻找每一个机会，不放过任何一个机会，挑战每一件事，以交付价值。”财务和采购需要共同建立由执行委员会主持的公司“回归”计划，并定期报告、参与和升级，以保持势头。
2.运用变革管理技术来改变购买行为。
你必须改变人们决定买东西时的基本想法。为了实现文化转变，需要全面的变更管理工作。安装一些额外的控制和限制在旅行和娱乐上的支出是必要的，但还不够。
3.共同定义公司维持生命线所需的商品和服务的月度购物车。
采购需要与最终用户一起确定维持业务生命线所需的每月口粮。所有其他支出都应该经过额外的审查和批准。最好还应该有一笔相当大的支出，以避免、推迟或缩小规模，直到危机之后，或者永远(例如，礼物、娱乐、旅行、餐饮)。
4.定期分析结果并调整控制。不一定要拧紧螺丝，因为在生命线和可自由支配的支出之间存在一个广泛的灰色区域，不能简单地消除。
适用于这一灰色区域的规则将根据公司、市场或全球的情况定期变化。企业不可能总是推迟资本投资;它最终需要一些特别的安装、维护或培训。额外的控制不应该以业务连续性或客户满意度为代价(你的销售人员不能总是只在VIP会议上说一声“你好”)。
5.确定各种类型的浪费支出和系统地消除它。
采购应考虑的远不止限制可选开支，这些开支通常与日常办公室业务有关。他们需要将价值需求与浪费的需求区分开来，并孜孜不倦地消除最新的需求。通常，这需要在整个公司中完全分解业务流程，而不是仅仅削减一些实用需求。
6.任何没有反映在预算中的节省的钱都是浪费。
采购必须通过实施节约管理的几个基本原则，避免报告错误的节约，这对公司克服危机没有帮助:
- 节省是与预算相比较的
- 在当前财政年度有一个明显的节省(“现金”节省)
- 报告由财务主管批准
- 收益实现是基于实际消费(而不是预测!)
- 本会计年度批准的节余从各业务单位的预算中扣除
这样做将对公司的财务业绩产生积极的影响，采购将实现价值交付。
7.不要让供应商为你的财务问题负责。
这条规则是所有禁忌的捍卫者。许多公司倾向于压制他们的供应商，而不是关注自己的业务，以产生新的收入或改变失败的做法和行为。高达5%的额外折扣，以背后捅刀的合作成本，可以很容易地取代高达100%的节省，从消除浪费的需求。供应商不可能永远是提高效率和修补公司资产负债表漏洞的唯一来源。
8.不要只存-赚!
这场危机激发了许多人的创造力，他们开始意识到较小的辅助收入正在从雷达上消失。Sub-lease出现空缺的小办公室空间由于裁员,收入分配与联合企业(例如,签证服务或为乘客旅行保险),盈利业务流程外包(例如,机上免税或机上餐饮,用于生成死股票并要求恒定的现金,被外包在例行的溢价),当然，还有营销伙伴关系。你可以将你的客户货币化，因为每次旅行、商务休息室住宿或网站访问都是可以兑现的客户接触。
9.不要以为每个人都理解困难，都关心公司的生存。
身处飓风之中，感受企业的存在是如何动摇的，会给人一种每个人都在经历同样事情的感觉。但你的许多同事却没有。他们想要一台新的笔记本电脑，一次舒适的商务旅行或一个漫游电话，而不是Skype会话。采购需要支持变革，说服、挑战和强迫那些反对新现实的人。
10.不要在危机结束后取消工作控制，要调整它以适应新常态。
市场动荡不会在一夜之间停止，它假定复苏将是漫长而艰难的，在此期间，采购部门需要在企业救助计划的临时救助基础上实施系统性改革。简单地回到传统做法就意味着引发新的危机。
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