如何通过预算支付提高信心和灵活性

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2021年，首席财务官们面临着大量的不确定性。一场千载难逢的大流行继续给规划工作带来困难和风险，因此在整个预算编制过程中都有建立更精确的准确性和问责制的财政压力。

对经济复苏整体形态的分析并没有提供什么指导，反而加剧了日常支出管理的挑战。现在是首席财务官们深入了解预算成本的时候了，以帮助制定和监督正确的控制措施。

但哪些成本应该更明显呢?

所有这些——包括通过采购管理的间接成本。由于数字成本转型是首席财务官议程的重要组成部分，《全球经济展望》与多家《财富》500强客户合作，创新现有的成本管理框架，特别是在管理与管理领域，因为控制和责任分散在组织的许多不同部门。然而，遗留系统和孤立的操作无助于这一事业。

典型的预算方法——包括ZBB，或零基础预算，和各种其他成本削减计划——多年来一直是标准。然而，特立独行、不合规的支出仍然是实现价值的一大障碍，并导致储蓄流失。

完全合规的采购意味着从正确的供应商购买，以正确的价格和足够的数量。为了通过合规渠道推动支出，成熟的组织使用严格的采购支付解决方案来解决合规的价格和供应商方面的问题。它的工作原理。

但在需求控制领域，你看不到一个完全进化的解决方案。

你能做什么?

尝试一种全面的、闭环的、符合需求的预算方法——我们称之为预算支付．

组织已经在需求遵从方面取得了一些进展。很多人都很好地完成了这三个步骤:

• 他们对成本了如指掌。
• 他们通过基准设置智能目标。
• 他们建立了控制塔来监控业绩。

然而,目前的解决方案不足，因为它们不允许组织在支出提交之前实时检查需求．他们需要能够从端到端带来同样严格程度的需求控制——从他们何时预算直到他们支付．虽然cpo可能没有挑战需求的授权，但他们可以与财务部门的预算控制人员合作完成这一任务。

陷得太深。看看为什么“花钱很重要”认为这种方法是正确的首先要真正解决的是第一英里”支出管理过程．

那么，首席财务官如何才能推动更好的需求合规呢?

在大多数组织中，预算文化为领导团队提供了自主权，试图避免微观管理，并允许领导者根据预期的业务结果做出投资决策。虽然这种方法应该继续，但治理模型和管理重点应该改变。方法如下:

• 这个过程应该是数据驱动的它不仅关注简单的财务数据，还提供投资产生价值的端到端视图。

O组织应该使用相同的语言，从预算到支付执行相同的财务控制指导方针。

• 数据应该实时可用。等到月底书都收了，再进行干预就太晚了。使用报告系统框架作为成本记录的临时系统，直到账簿结帐—将财务数据、应计/订单承诺、采购数据和业务数据(位于SaaS平台中)结合在一起，采用相同的控制原则，将允许外科手术式干预。

把这看作是需求控制的先决条件- - - - - -类似于管理合同，报价和分类卡的价格。

• 的季度/月度治理程序应接受与年度预算程序相同的审查。

使用可用且准确的数据可以消除借口。

• 干预应外科手术而不是广泛的“停止支出”命令。

建立更频繁的问责制，而不需要削减战略计划。

企业应该——而且能够——迅速调整他们当前的实践，使之适应基于价值、数据驱动的预算。首席财务官们可以将同样严格的资本预算流程应用到定期运营成本分析中。联合并为首席财务官提供一个报告层，提供精心策划的实时洞察，以帮助日常决策。

GEP的预算提供了什么

找出在你的开支管理和预算中所需要的准确性、问责性和纪律。以下是企业将如何受益:

• 大幅改进实时识别和跟踪成本削减计划的方法
• 减少因价格、供应商和数量而产生的不稳定支出
• 取消向首席财务官和首席财务官单独报告成本削减数字的必要性
• 通过将通过战略采购活动实现的成本降低与财务规划中的预算项目联系起来，精确测量采购的ROI
• 避免一刀切的“成本禁令”，在不损害收益的情况下提高现金

学习更多的知识。读到这详细的“制作案例”分析来自皮埃尔·米切尔的文章。

Ashwin库马尔GEP的咨询副总裁(上图)在为全球财富100强客户(CPG、制造和零售)提供战略成本降低项目方面有着良好的业绩记录。他曾领导多个涉及大规模变革管理挑战和全球供应链复杂性的数字采购和供应转型项目，同时与财务团队密切合作，在多年的合作中实现了超过10亿美元的可持续EBITDA改进。

他擅长“从预算到支付”、供应链优化、库存管理、组织设计和供应管理的数字化最佳实践部署。由于他在北美、欧洲和亚太地区的工作经验，Ashwin对变革管理的文化元素有丰富的见解。

在加入GEP之前，Ashwin在Frost & Sullivan的化学部门工作，是一名合格的化学工程师。他还拥有印度商学院(ISB)的工商管理硕士学位，在那里他专门从事金融。