西蒙·梅斯，英国人(个人照片)
西蒙·梅斯是Britvic软饮料有限公司．他、他的团队和合作伙伴刚刚完成了一个完整的端到端采购数字化转型项目。这意味着他们已经实现了从采购到支付供应商的数字化过程。经过2.5年的艰苦工作(其中9个月用于规划和编制业务案例)以及大量的前期外部基准测试工作，我们终于找到了最后一块拼图——供应商发票。他们开始看到成效，目前正在实现关键的上游和下游目标，如品类战略下85%的支出，合同下88%的支出，供应商减少17%，发票减少20%，以及将发票处理平均天数从14天减少到2天。
他从始至终审视了整个过程，编制了一份“转型的十大瞭望点”清单，以告知cpo和其他可能正在踏上同样旅程的采购和供应主管。简而言之，它们是:
- 尽早与利益相关者接触
- 确定你的起点，这样你就可以衡量你的进展
- 诚实地审视你的团队现有的人才和组织结构
- 定义并获得目标操作模型(TOM)的早期支持
- 有一个数字议程，但要知道它不能解决所有问题
- 尽早开始变更管理
- 明确三方角色和责任-客户，SI合作伙伴和软件合作伙伴
- 使采购战略与业务战略目标相一致
- 尽早整理供应商数据，并为新员工提供资源
- 开发包含领先和落后指标的KPI仪表板
在我们探讨从这个项目中学到的一些东西之前，让我们考虑一下……
是什么推动了布里维克的转型
在许多采购组织中，流程多年来可能停滞不前，这可能导致透明度和利益相关者参与的日益缺乏。为了:更好地缓解成本膨胀;提高透明度，从而提高高级利益相关者的信任(特别是在报告的节余方面);通过加强治理，将重点从价格转向增值;为了缩小工作实践中的差距，并在总体上使职能议程与更广泛的业务保持一致，Britvic对整个采购战略进行了改进，目标是成为同行中的一流企业。
他们转型的关键将是一个全面的变更管理计划，重点关注人员、治理、集成流程和协作关系，并使用适当的技术来支持它。
你从哪里开始转型之旅?
一些组织将“数字化”视为他们转型的第一步——找到一个SAP Ariba，一个应用程序Jaggaer或者一个Coupa(仅举几个例子)，然后让IT团队将其强加给采购团队。另一些公司在将技术投入使用之前会对一切进行评估。这就是布里维克的路线。他们认识到，在整合一个商业案例之前，需要把其他事情做好。然后他们围绕着改造来构建技术，而不是反过来。
“重要的是要注意，”梅斯说，“完整的计划不仅仅是实现一项技术或软件，它还包括构成完整转型议程的所有其他操作和考虑因素。”
因此，他们开始了一个改变计划的先决条件——审查团队结构和能力，创建一个由“集中集团采购”、卓越中心、共享服务和本地采购组成的目标运营模式(TOM)，审查治理和流程(包括类别管理)，并确定战略和支持技术方面的任何弱点。这也使他们有机会确定他们需要的S2P技术的能力，以与公司的数字目标保持一致。
在旅程的开始，采购功能是经典的直接和间接结构。当时没有一个人监督整个功能，所以Mays使用他的转型计划和团队重组经验来领导业务案例开发。
“你可以从审批阶段的角度来考虑一个商业案例，”他解释道。“对我们来说，我们从2019年底开始非常早地参与并创建了项目框架，其中包括批准投标S2P系统。同时，我们深入研究了现有的团队角色和结构(这导致了一些组织变化和新角色的引入，包括雇用一个CPO来监督集团采购)，一个为期四个月的S2P招标过程和随后的系统集成合作伙伴选择。
这段经历给了我一条强有力的建议:“不要低估你在创业前需要投入的时间和精力——它支撑着你未来所做的一切。”
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采购转型的主要经验
梅斯与其他转型负责人分享了他从采购变革计划中获得的突出经验。
参与早期
他说:“一个明确而关键的优先事项是尽早参与，这一点我怎么强调都不为过。”“这不仅意味着业务，还意味着现有的采购团队。我们举办了研讨会来触发这一点。第一个是关于转型项目的一般性激励会议，讨论我们为什么要这样做，我们如何看待未来，并获得早期的投入。在其他研讨会上，我们详细研究了角色和人才、治理、集成流程(这是技术的切入点)以及协作。通过这些研讨会，我们开发了一个思想支柱框架:四个主题形成了一个商业案例，以及优先级应该是什么。
“对于商业案例来说，认真考虑所有可能需要批准的事情是很重要的，从聘用人员和技术方面的正确支持，到培训和发展，到创建共享服务或卓越中心，等等。这可能需要几个月的时间，但这段时间是值得的，否则这个项目很快就会失败。”
知道你的出发点，现实一点
“你需要知道你的起点，这样你就有了成功的基准。我们首先查看关键kpi(包括上游和下游，如管理下的支出、合同下的支出、发票处理天数等)。外部专业服务公司可以提供帮助，并帮助确定业务案例。
“我们设置了差距分析，我们可以看到我们在哪里，我们需要做什么才能达到我们想要的位置，这是一个适合未来的采购组织的领导者之一。
“其中一些我们可以用金钱来量化，比如投资品类管理培训或支持技术，让买家制定一个三年的‘商业’计划，根据这个计划，我们可以开发一系列项目。
“商业案例的其他部分不那么有形，因此更难衡量，比如避免特立独行的支出和泄漏。(我们通过设置18至24个月的kpi来实现这一目标，例如处理发票的天数)。重要的是要意识到成功不会立即衡量，你必须有一定的耐心。
“如果你在一开始就有一个测量过程，你就可以非常清楚你在哪里，终点需要是什么。”
诚实地看待你现有的人才和组织结构
“这可能是我们最关注的领域，也是最困难的领域，因为当时大部分工作都是远程完成的。整个培训和招聘项目花费的时间比我们预期的要长得多，我们在招聘市场的困难时期做这件事，寻找合适的技能，特别是一些新角色被证明是很棘手的。为了找到合适的人选，我们很有耐心，并非常强调文化契合度和个性。
“我们认真研究了现有的团队结构和人才，看看还需要什么。例如，我们有一个直接和间接的传统采购设置，当他们相互交谈时，有时他们的运作方式完全不同。因此，采用类别管理方法成为我们的首要任务。我们很快得出结论，商品风险管理(CRM)——在我们的案例中可能是树脂、燃料和玻璃等商品——都包含很大的风险因素。我们之前没有深入研究过这个问题，并且意识到这需要有合适的“市场”背景的人来支持类别经理。我们还意识到，可持续性在当时的任何采购计划中都没有很大程度上的体现。
“我们使用技能矩阵来识别任何知识缺口。这是训练和发展现有小组的建议的一部分。训练成功的关键是尽早回到基础，并将整个现有团队提升到相同的水平。
“我的建议是:不要害怕从内部审视团队的质量，不要害怕做出艰难的决定，但要通过投资学习和发展来表现出你的关心，因为这会带来回报。学习和发展之间总是有一个时间差，所以你拖得越久，看到好处的时间就越长——早点开始吧。”
第二部分梅斯分享了他的想法:
目标运营模式
技术选择
变更管理
三方角色和责任
采购策略和战略业务目标
良好供应商数据的重要性
KPI仪表板
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