采购目的：如何技术，可持续发展策略可以解决ESG问题并改善投资回报率

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人们和公司因新冠肺炎危机所面临的业务问题以及与环境、社会和治理(ESG)问题有关的其他问题，可以通过合理的策略和具体的技术来解决，以支持可持续目标，帮助企业实现盈利。

在2020年和2021年，一些特别事件影响了我们所有人的家庭和工作。新冠肺炎是一个明显的例子，极端天气是另一个例子，但社会和政治变化也是一个例子。所有这些事件迫使我们减少活动，在家工作，经常照看孩子，并应对各种供应链短缺和/或更长的交货时间。

这些事件的影响显示了我们的现代世界如何挥发性，不确定，复杂和暧昧（Vuca）。最重要的是，全球化担任催化剂。世界经济体，文化和人口的相互依存，为灾难性多米诺骨牌效应创造了“理想”条件。

可悲的是，我们创造了这些条件。人类活动是一个主要原因，我们现在正为多年的不作为付出代价。如果我们关注工作和采购发挥的作用，许多组织都是自我伤害的受害者，在Covid - 19危机期间危及了它们的运营能力。它们过去(现在仍然)高度依赖数量非常有限的供应商。对超效率的竞争创造了一场“完美风暴”，因为组织将他们的库存降到最低(如果存在的话)，并将准时制流程落实到位。所有这一切使得对供应商和/或供应商运输路线上的故障几乎零容忍，尤其是在全球范围内。

作为消费事务研究系列的一部分乐动体育下载链接ESG问题和技术，我一直在探索这些问题的解决方案。并准备一个Jaggaer系列讲座——对于与会者来说，这值得获得供应管理协会(ISM)的教育学分——我收集了更多关于采取措施解决可持续性和ESG目标的想法。

所以，这一切都有积极的一面。

现在做出改变还为时不晚，这些事件可以为个人和组织敲响警钟。然而，为了减少上述事件发生的可能性和严重性，并降低其传播能力，必须在几个方面进行改变。

它是关于今天改变，为我们和下一代创造一个可持续的未来

要想产生一种有意义、切实和持久的影响，利用恐惧来对抗自满是不够的。解决可持续性问题(至少组织是这样)的方法往往只注重保护底线;某种防御性的方法。然而，还有更多的原因。

首先，可持续性可以成为一个组织价值创造的源泉。此外，正如首席执行官蒂姆·奥莱利(Tim O 'Reilly)所说，这不仅仅关乎一个组织的底线。

“每个公司的义务和自身利益是建立一个强大的社会。” ——Tim O ' reilly,O 'Reilly Media的创始人、首席执行官和董事长，以及几家风险投资公司的合伙人

可持续发展框架

“可持续性”的概念起源于1987年，当时世界环境与发展委员会发表了一份关于可持续发展的报告。简而言之，报告指出，“资源的开发、投资的方向、技术发展的方向和体制改革[必须]符合未来和当前的需要。”

为了实现这一点，它提出了一个由三个支柱组成的框架:经济、社会和环境。它还考虑了生态系统中的相互依赖关系。这个框架被称为可持续性的3p或“三重底线”(TBL或3BL)，这个术语是由企业责任和可持续发展方面的权威约翰·埃尔金顿(John Elkington)在1994年提出的。

可持续性的3p:

• 地球:它涉及减少对企业有（例如污染，可再生能源，对自然生态系统影响）的影响的影响。
• 人们：这指的是每个受企业经营影响的人。它包括员工，包括公平和有利的工作条件，教育等方面。它还包括上游和下游(客户和供应商)以及邻近的范围(当地社区)。
• 利润：这是指组织产生的经济价值，而不仅仅是本身（这是传统企业会计的基线），而且还为其环境和社会整体而言。

3p强调，任何人类活动或多或少直接为广泛的利益相关者创造/破坏价值。这些包括:

• 主要利益攸关方- 它们是与公司活动直接相关的，即：员工，客户，供应商和股东/投资者。
• 二次利益攸关方-他们对组织有间接的影响和影响。它们是环境、社会和与主要利益相关者(政府、媒体、非政府组织等)相联系的社区。

此外，解决可持续发展挑战需要改变视角，以更具利他主义的。通常组织优先考虑（各种学位）他们的主要利益相关者。但是，您还应该向二级利益相关者发出声音。

社会价值与采购

＂社会价值“是一种思考如何分配和使用资源的方法。它涉及超越每个单独合同的价格，并在[组织]选择奖励A时，看看社区的集体利益是什么合同。资料来源：CIPS

我们提到的视角的改变是通过更广阔的视角而不仅仅是内部视角来评估活动的真正成本/效益。它是关于该活动对所有利益相关者的影响，主要的和次要的。

几项研究表明，一个公司的影响主要来自于它的供应链。因此，采购对组织的社会价值有着重要的影响。它解释了为什么工作条件和环境影响等话题在采购中越来越受到关注，并与其他更传统的价值驱动因素(价格、质量等)竞争。

因此，在可持续性（S-ROI）方面开发ROI至关重要。

可持续性/ESG对业务和投资回报率都有好处

可持续性可以为一个组织创造价值，这是采购增加其价值主张和改善其品牌的机会。如表1所示，可持续性可以对盈亏线和盈亏线产生积极影响。

表格1

(按图示放大)

从世界上最好的变成世界上最好的

S-ROI方法还考虑了必须考虑的外部影响。更广泛的生态系统的利益依赖于在价值/供应链/网络中创造一个良性循环。一个组织对可持续产品和服务需求的增加将反映在其购买决策中，因此，推动其下游供应链采取类似的方法，导致:

• 更好地管理共享资源和共同环境
• 注入当地经济的收入增加(工资、税收、捐款、慈善事业等)。
• 整体生态系统更好的复原力/抗脆弱性

采购如何产生影响？

到目前为止，我们已经研究了可持续发展战略的内部和外部效益。然而，正如前面提到的，在S-ROI中还必须考虑一些成本和挑战。成本涉及将可持续性嵌入采购系统的DNA(人、过程、技术)。除了管理变更时面临的传统障碍(如数据、文化、行为、目的)外，我们应该提到:

• 意识——可持续性(或部分地区可持续性)是一个新的话题,缺乏一个结构化的方法来解释(测量、计算和报告)的各种影响,包括(与传统损益表的框架,是一个明确的和标准化的方法)需要投资时间,资源,外部的咨询,技术等。
• 繁忙- 团队已经有完整的盘子，可持续性增加了非常繁忙的议程/优先事项。
• 规模-可持续性考虑到端到端的产品生命周期和供应链(超过一级)，这可能很难管理和衡量。
• 范围-可持续性影响所有采购活动(见表2)。

所有活动都必须具有可持续性:

表2

过程	子进程	可持续性/环境保护g发挥作用的要素
SXM.	SIM -供应商信息管理	供应商发现/侦察 由ESG审核供应商资质 供应商基础的可见性(第一级) 供应商自身供应链的可见性(第2级+)
	供应商绩效和关系管理	跨职能的记分卡，包括硬/软事实，如ESG 针对内部/外部要求和/或市场的绩效基准 发布包括ESG要素/ kpi的管理/改进计划 基于各种频道的实时数据收集/更新 在偏差的情况下，实时监控和警报机制（主动和反应）
类别管理	了解你的生态系统	知识客户（和市场），供应商（和市场），利益相关者......关于ESG元素 将分析涵盖ESG作为深入/过滤和/或浓缩
产品生命周期管理	PIM -产品信息管理	丰富的材料/产品物理特性涵盖ESG: 原材料、关键成分/物质等。基于内部输入，供应商输入或外部知识库/参考 组件层面的能源消耗/排放(如二氧化碳、水) 从零件到成品(BOM)的元素聚合/卷装
	NPI/ NPD	可持续性供应/设计设计（优化供应链功能与产品设计之间的适应过程）
S2C.	采购执行	ESG在供应商选择中集成，评估（包括优化）和奖项 跨部门评估/投标选择
	合同管理	与ESG相关的条款和kpi，包括奖励/惩罚 基于ESG参数偏差(供应商和/或部件/ bom级)的合同/支出风险监控
P2P	引导“负责”购买	标志物品比其他人更好的ESG影响 向请求者提供关于商品/服务的ESG信息(基于3p的“真实成本”)，以促进更好的购买
	与执行系统的集成	esg相关的“事件”影响并实时通知其他操作系统
	供应链执行	订单/交货的可追溯性(批次/批次，原材料来源，CoA) 对运输中的货物进行实时监控 合规管理自动化
	支付	欺诈识别 供应链金融 支付方式的包容性

我们列出的例子都是通用的，而上下文化/本地化非常重要。就S2P过程而言，这需要在更细的层次上完成——按类别分类。此外，ROI的要素和估值因应用区域而异。度量/影响没有相同的结果，并且ROI可以从一个区域改变到另一个区域。因此，根据组织的足迹(包括它的供应链)，对某些或其他组件的关注在这个级别上也会有所不同。

实用指南开始

在高水平上，将S-ROI转化为采购行动和活动围绕着一个几乎DMAIC/六西格玛式的方法，包括测量、评估、报告和改进。这是一种经典的持续改进方法。然而，挑战在于:

• 可持续发展是一个既广泛又深刻的话题。它涵盖多个领域(每个3p可以分解为多个子元素)、供应链的多个层次和所有采购活动。
• 这种方法需要大量数据，甚至需要获取非常具体的数据和信息，以发展正确的知识/见解，并将其转化为可操作的情报。

这就是为什么许多组织不知道从哪里开始。事实上，并没有一个放之四海而皆准的答案。每个组织都必须根据自己的情况调整自己的战略。然而，我们想强调三个设计原则:

1.建立案例:让所有利益相关者发出声音

• 识别初级和二级利益相关者（使用生态系统和价值链/网的概念）
• 根据可持续性的不同维度，评估每个利益相关者的期望
• 回到公司可持续发展的总体战略和愿景

2.范围和优先级：建立一个可实现的S-ROI

• 通过供应链设计和产品设计，建立基线并识别机会/差距
  • 评估您当前的足迹和影响(对供应基础和合同的可见性)
  • 利用基准测试和/或公开的数据，以最大限度地减少此“基准”步骤中的数据收集工作
• 评估可行性和可行性
• 将利益相关者的期望映射到你的产品/服务的特征/需求，以确定要关注的杠杆
• 检查执行的准备情况和成熟度(人员、流程、技术，不要忘记数据和文化等促成因素)
• 在类别和/或地区级别定制

3.实施：走路

• 执行政策，指导方针和激励措施(内部和外部)
• 在你的公司之外进行教育和宣传(与供应商合作，在财务、环境和员工影响方面开展工作)
• 在所有阶段整合可持续发展(NPI和S2P）在其中进行关键决策

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