数字化升级采购:如何为转型构建商业案例

花钱问题欢迎这篇来自Joel Collin-Demers顾问负责人纯粹的采购．

什么时候该更换旧电器?

什么时候破裂?当你改变你的装饰?还是当你决定在大流行期间认真开始做饭时(“厨房策略”的改变)?

每个人的答案都是独一无二的，但有一个因素在所有情况下都是正确的——家里的厨师肯定有好处!

在开始采购转型之旅时，情况是非常相似的。

您如何为您的公司找到合适的采购技术和供应商?Spend Matters新的5步“采购技术买家指南”可以提供帮助——包括操作文档、清单模板和其他技巧。

有许多很好的理由使公司的采购功能现代化和数字化。然而，确保成功的最重要因素是你的理由能与组织的其他成员产生共鸣。否则，您很可能会发现自己处于大多数组织的公司中，这些组织已经实施了现代采购技术，但对结果并不满意。

进入业务案例。

业务案例不仅仅是一个文档

业务用例被定义为一种文档和/或模型，用于根据所提议的项目对组织的预期收益来证明项目的正确性。在采购数字化转型举措的情况下，它应至少包含:

• 采购转型战略和目标终端状态(人员、流程和技术)
• 实现路线图
• 好处
• 成本(或所需投资)
• 效益与成本时间安排

通过花时间迭代地思考这些部分，您将发现您对组织的知识的局限性。例如，您可能没有所有业务单元的花费数据来证明您的建模决策是正确的。如果这些限制阻止您组合一个完整的模型，那么您将需要定义假设。

然而，如果您孤立地构建采购-转换业务案例，那么一个成功的项目将始终难以实现。这主要有两个原因:

• 你会有太多的假设，其中的关键数量将被证明是错误的
• 你将无法参与、说服和赢得有影响力的利益相关者，而这些利益相关者将确保你的成功

这就是为什么实现业务用例实践的真正目标是重要的:在用假设代替可靠的事实和数字的同时，产生涉众的接受和一致性。如果没有这两点，不管你计算出了多少好处，你的首创精神都会失败。因此，明确地计划时间进行社交，并根据利益相关者的反馈调整你的业务案例。

定义您的采购转型战略和目标最终状态

在与利益相关者会面之前，您必须定义一个清晰且令人信服的愿景。它应该展示一个现代化的采购功能将如何帮助企业实现其目标。这通常涉及到使用“空白页”方法定义目标操作模型(TOM)。TOM定义转换后的目标最终状态，为您:

• 组织结构和角色(人员)。采购职能将如何组织?地理位置?按业务部门?这些团队中的角色是什么?
• 工作将如何开展在采购价值链的不同子流程中(采购、合同管理、从采购到付款、应付账款等)?
• 关键系统是什么(ERP, S2P，小众软件，中间件，等等)来支持流程的执行?它们在你未来的国家架构中是如何相互关联的?

TOM还详细说明了与这三个支柱相关的关键选择背后的基本原理或策略。例如，您是否利用“自助”战略来采购低于一定门槛的间接商品，以减少采购所需的全职员工数量?您的关键流程决策是什么?

这项工作将有助于为职能的未来建立北极星。它还将帮助您确定实现愿景所需的范围元素。例如，如果你计划进行彻底的改变，你可能需要调整你的采购政策。然而，您可能有已经成熟的子流程(如合同管理)，可以从您的转换计划中去掉。

一旦您完成了TOM并回答了转换背后的“为什么”，是时候将您的注意力转移到战术考虑上了——“如何”。

实现路线图

在你的TOM练习之后，你会意识到你有相当多的工作要做。您应该为您的TOM详细制定一个推出计划，该计划考虑到您的组织对项目管理和业务案例的期望，以最大限度地提高项目批准的机会。通常，单个项目的范围越大，相关的好处就越大。然而，这是一把双刃剑，因为范围越大，失败的风险就越大。如果可以的话，用许多小项目而不是大程序来解决实现问题是正确的方法。因此，在可能的情况下，解决方案的部署方法如下:

• 对于每个解决方案部署(试点)，开始时尽可能小
• 从你最热情和成熟的业务单位/商品开始
• 从最少需要与其他功能/流程/应用程序集成的结构/流程/应用程序开始
• 尝试限制同时为不同的模块/应用程序请求相同的最终用户(例如，同时向相同的用户部署源到合同解决方案和采购到支付解决方案)
• 及时建立内部转型专家社区，以利用“滚雪球”效应

这些指导方针对提前实现利益有抑制作用。你可能需要在保持事情简单和利益实现之间取得平衡，在你的时间轴上把更复杂的部分移到左边，以尊重所需的利益参数。

计算转型效益

一旦您确定了TOM和实现路线图的样子，您就可以在成熟时正式确定相关的好处。利益类别将在您定义TOM和路线图时显示出来，因此开始并行地捕获它们。这一步是关于记录公式和假设，以得出所有福利类别的硬数字。下面是一些例子:

• 效率收益(FTE)
  • 自动创建订单并将其传递给供应商
• 降低成本
  • 采购范围更广的类别
  • 花合规
• 降低办公用品成本
  • 消除纸张/档案
• 供应商发票的早期付款折扣
• 员工体验提升
• 员工成熟度/技能水平
• 留住员工
• 风险最小化
• 更好的合同利用/执行

计算福利可能很棘手。当公式的元素不明显时，可以依靠基准测试数据来指导。例如，如果你所在行业中最优秀的组织的采购部门平均有5名全职员工，你可以用你目前的全职员工水平减去这个数字，得出增量和你的潜在收益。当然，如果基准测试在您的上下文中没有意义，请调整这些数字。此外，如果你没有足够的数据来证明对公司底线的实质性影响，你可能不得不把一些好处归类为“无形的”。

计算改造成本

大多数成本将与您的实现路线图保持一致。首先，逐个角色确定计划的每个阶段所需的人员数量。然后，围绕这个基准人员配备计划计算其他成本。在前进的过程中记录你的假设。以下是一些可以考虑的成本类别，如果适用的话:

• 内部员工
• 外部人员(咨询服务)
• 办公空间
• 办公用品及内部变更管理
• 与供应商沟通
• 软件许可证
• 硬件
• 旅行
• 招聘/遣散费
• 偶然性(约占总成本的15%)

时机成本和收益

在计算了总成本和收益之后，您需要根据路线图将它们分散开来。对于成本，您将自然地为大多数元素构建时间，因为您将根据实现路线图确定人员总数、开销和软件/硬件成本。然而，对于收益，您需要定义额外的假设，即收益的哪一部分与特定组织变更或应用程序的每次部署或推出相关。通过捕获时间假设，您可以模拟每个项目对现金流的影响。

结论

正如您所看到的，为采购转换完成严格的业务用例练习并不是一件简单的事情。尽管本文以线性方式详细介绍了该过程，但它通常更有机和迭代。从组建一个小团队开始。然后，扩大你的利益相关者受众，以达到你的第二个版本，希望是最终版本。

重要的是要认识到采购的数字化转型首先是改变组织的支出文化。匆忙或跳过步骤将会在以后的道路上带来复杂的挑战。即使有明确的愿景和TOM，也要从小处开始。在你出海之前，花点时间让所有人都上船。你最不想要的就是不得不回头去接被遗忘的乘客。

看看Spend Matters新的5步“采购技术买家指南”，它可以帮助你的利益相关者参与进来。