冠状病毒时代医疗供应链的现代化

冠状病毒危机几乎震撼了全球所有行业，但医疗体系被迫实时调整。

随着冠状病毒在世界各地肆虐，医院系统发现自己面临病例数量上升和供应短缺的问题。医院所依赖的正常供应渠道和协议开始崩溃，迫使采取新的创造性方法分配和获得供应。

即使在冠状病毒大流行不断增长的同时，医疗保健系统继续提供危机护理，供应链的灵活性仍然是行业内的一个重点。因此，像医疗行业这样受到严格监管的行业所吸取的经验教训，可以帮助其他难以适应大流行造成的破坏的行业。

Spend Matters的首席研究官Pi乐动体育下载链接erre Mitchell最近与全球医疗保健交易所(GHX)负责医疗价值的副总裁Karen Conway就医院供应链面临的问题，以及该行业如何从过去的错误中吸取教训进行了交谈。

她说：“危机爆发时，我做的第一件事就是回顾从过去爆发的SARS、H1N1和埃博拉疫情中吸取的教训。总之，供应链被认为是最大的挑战之一。”。

问答

皮埃尔：随着事态的发展，谁是第一个开始看到中国发生了什么，或者没有看到发生了什么?可见性的故事与否。显然，我们在这里提供了一些中介机构，所以我们创造了一个非常脆弱的供应链。但是，当你们什么时候开始看到它的效果，有些人谈论在可见性周围的一些问题？这是两个不同的健康系统的故事吗？

凯伦：2月初，我们开始看到有关中国政府收购所有来自中国制造工厂的个人防护装备（PPE）的新闻报道，包括通常出口到美国和其他地方的用品。对于许多医院和医疗保健系统来说，这种情况已经成为现实，尤其是那些依赖准时配送的医院和医疗保健系统，因为它们的订单是通过配送的。例如，一家通常只购买100种特定产品的医院在面临大流行时可能会将订单数量增加到1000。但是，当整个客户群的订单大幅增加时，分销商必须分配供应，这意味着客户只能获得其订单的一部分。

另一个挑战是，一些需求来自急症护理环境之外，例如来自疗养院。虽然医院供应链已经变得更加复杂，但许多非急症医疗机构仍然在正式供应链组织之外手动处理订单，这掩盖了需求。这场大流行说明了医疗系统供应链在急性和非急性医疗设施的支出方面负有责任或至少具有可见性的价值。

我认为这就是我想问你的事。在我看来，肯定在“材料管理”中，但供应链更广泛地，它看起来并不像该职能都是真的在战略上进行管理。到你的观点，我们有一个需求驱动的供应链自动补充和发生的所有东西。但我们只是假设经销商和GPO，他们是有点支持我们的需求，我们真的不必考虑供应链太多。如在我们实际上发现发生了什么的情况下，没有这种可见性和管理，为时已晚。

在医院方面，医疗保健在很大程度上仍是家庭手工业。通过大量的合并和收购，我们看到了更多的规模经济，这可以转化为对多家医院和设施的供应需求和利用率的更广泛的看法。

这将变得越来越重要，因为我们正在转向一个更分散的医疗体系，在最优的地方提供医疗服务，或者换句话说，在以更低的成本提供同样质量的医疗服务的地方，或者在对病人更方便的地方，或者两者兼得。医疗保健的交付地点和方式的变化将需要供应链结构和功能的变化，以适应更分布式的需求模式。COVID-19危机期间远程医疗和在家医院护理的扩大使用表明，我们可能会加快在非急性环境中提供更多护理的步伐。

分销商和制造商的分配是如何工作的?他们会尽可能地传播吗?

我不能代表个别分销商说话，但我的经验是，分配通常是由过去的订购模式和合同关系决定的，但这并不总是确保产品在大流行中最需要的地方交付。制造商、分销商、医疗保健提供商、政府实体和供应链技术公司之间就如何提高供应可用性的可视性以及最需要的位置进行了大量讨论。正如在临床领域，危机医疗标准要求优先考虑稀缺资源的分配，医疗供应链必须努力使有限的供应与不断增长的需求最佳匹配。

这是这一流行病挑战中的亮点之一。我们看到供应链的领导者、临床医生和数据科学家，甚至跨不同的组织，聚在一起提出一系列问题，首先是“预期的患者需求是什么，我们需要什么类型和数量的供应？”然后是，“在某家医院或整个地区，我们手头上有哪些物资？有哪些订单？预计分配的数量和交付时间表是什么？最后，我们如何继续共享信息，以及在必要时共享物资和其他能力，以满足集体需求？”

有很多的关注医生不得不做出的决定在通风等,但是我认为你对好焦距,当供给约束和保健的标准,这也迫使水平的创造力对我们如何思考供应情况,这样,“好了,我们将不买N95口罩，我们将建立弹出式消毒中心，我们将让人们重复使用它们。”如果在B计划上有更多的选择就好了。

这是非常重要的一点。我离开医疗行业一段时间，在能源行业工作，负责危机沟通。我学到的最重要的一课是桌面练习和应急计划的价值。在这个过程中，多个利益相关者考虑各种情况以及如何最好地做出反应。在这次大流行期间，我们发现供应链和临床医生在产品和实践方面经常合作的卫生系统能够更好地应对更多传统产品稀缺时所需的许多变化。

但这些演习更重要的结果是在各方之间建立了信任，这有助于在危机时期作出决策和采取行动。

意思是供应商吗?

它应该包括整个医疗保健生态系统的所有相关各方，包括供应链，他们受到影响，并可以在解决手边的挑战中发挥作用。这包括制造商、分销商、公共卫生和其他政府机构，以及往往来自多个医疗系统的临床、供应链和财务领导者，甚至是那些传统上竞争市场份额的公司。
这些各种利益相关者聚集在一起讨论可能发生的事情，他们可以访问哪些资源，彼此的功能有哪些能力以及如何最好地分享信息和资源。

我还听说过一些医院领导人说他们计划改变他们在“正常”时期的产品，以减少浪费或利用在这种大流行过程中发展的新证据。其他人已经讨论过使用更可重复使用的与单用产品，但需要考虑其他系统影响，例如现有的洗衣设施是否可以容纳额外的负载。

但是，当你必须不断更新供应时，这一定是你想要的模式吗?很脆弱的。

如你所知，在供应链中，总有权衡。关键是从不同的角度来理解各种决策的利弊:临床、运营、财务和客户满意度。

许多医院都在努力寻找一种平衡，一方面是持续推动标准化，以减少差异，降低成本，提高质量，另一方面是在危机时期需要足够灵活，以适应变化。

皮埃尔：所以让我只是重播这个最后一件标准化。当然有一块是有一个基于价值的护理元素，也许只是您可以致力于标准化的临床途径，“只要产品x，y，z和它改善了患者结果，我们就可以有一些替代方案。“也许供应链本身已经成为太标准的并且不足以理解替代品的东西。

你会说这理解能力的替代品之类的东西,和病人护理的质量和是指明灯(但能够有灵活性和供应满足需求),如果允许你有更多选择的替代品比应对这场危机?

凯伦：这是可以找到Covid-19的真实学习的地方。我已经谈到了一些医疗保健系统和供应链领导者，他们表示他们将继续争取标准化，但他们将与临床医生进行更密切的磋商，了解他们如何在功能，功能齐全地查看可接受的替代方案和最重要的是产品性能的证据。

你现在不会在这些合同中看到很多业务连续性条款。它非常price-focused。更广泛地说，医院系统当然专注于减少sku数量，聚集数量，获得更好的价格，但似乎这种规模并没有给整个供应链管理带来更严格的要求。但即使是在合同中，我对我的供应商也有一个更平衡的记分卡，而不仅仅是价格和可用性。这听起来似乎并没有朝着更加平衡的记分卡的方向发展。

我认为，这是我们将看到切实进展的另一个领域。医疗系统领导人了解更多固有的复杂性和相互依赖关系的供应链,我相信他们会将一些新标准纳入他们的采购决策和供应商关系,从成本和质量如何透明的供应商是上游风险缓解。

另一个有趣的发展将围绕私营部门和公共部门如何工作以降低风险。例如，我们可能会看到地区医院集中它们的资源来创建和管理它们自己的本地库存。

多么有趣的意外后果啊，因为你嘲笑说各国需要拥有自己的战略储备是多么愚蠢。就像，“等一下。你需要供应链中的中心仓库。”你们都需要有自己的供应链，但这确实提出了一个观点:如果你不能信任中央供应链和中央供应链集团，那么你可能需要一些替代结构。

我认为您将看到讨论的性质以及买卖双方之间的合同关系发生变化。签订合同时，医院将不仅考虑价格，还考虑临床证据、供应商降低风险的能力以及他们共享库存数据的意愿。采购经理将评估供应商基于他们愿意提醒他们潜在的中断。从历史上看，供应商一直非常害怕分享此类信息，但我预计这种情况会发生变化，因为医院会优先考虑与他们合作的供应商，并帮助他们找出如何解决眼前的需求。

我认为将会有一个更大的推动力，推动医院直接与制造商签订合同，因为这个渠道一直是噪音、欺诈和机会主义的来源。我的意思是，如果我是一个利润最大化的经销商，我可能会说，远期拍卖是我支持我的股东和员工以最好的方式获得最好的价格的方式。

你认为会有更多的关注像能够理解二级供应商，业务连续性或确保供应链实际将运行得更正确一点?你认为会有更大的需求和直接采购的推动力，还是会要求通过分销商到制造商的透明度，就像你在高科技领域看到的那样?

我们已经看到，与二级供应商及以上供应商相关的风险越来越高。我认为，医院将需要更多地了解上游的原材料和零部件供应商，但这并不一定意味着减少分销商的使用，尤其是在向非急性护理转移的情况下。

一些经销商也在努力评估客户的需求，并与制造商分享。不幸的是，每个经销商只有部分需求。在危机中，我们需要一个系统，在整个系统中提供广泛的需求和供应可用性的可见性。

所以提前期，但也只是实际的真实可用性。因为当这开始击中早期和东西开始卖出卖出时，我就像，“我想在那里才能聪明。”所以我去了一个B2B分销商，我找到了一些消毒仪，这不是它的。我只想像个瓶子一样得到。我找到了供应，我喜欢，“我很聪明，因为我知道B2B和每个人都在消费者方面。”所以我下了订单，我感到全神分子，它确认了。然后一周后，“抱歉。”可用的'真的并不意味着可用。“这已经发生在规模。

我不知道是否有你所知道的更有效的公私合作的好例子，但你说你看到一些不同的医院相互协调也有更多的区域化支持。在这一切发生之前，他们是否在州或地方一级工作过有某种程度的协调?

GHX在美国，加拿大和欧洲运营。我早些时候注意到的一件事是加拿大联邦和省级政府以及特别安大略省的迅速，开始共同努力。这是因为2003年的SARS爆发了他们的问题越来越大，而通过经验教训采用了一些新程序。它们作为一个系统一起运营，以解决供应链问题。

纽约州州长安德鲁·库莫（Andrew Cuomo）也发出了类似的呼吁，他呼吁该州所有医院都像一个单一系统的一部分一样运作。在危机时期，规则需要改变。再一次，提前制定这些应急计划并了解触发因素有助于更快、更明智地做出反应锿。

我还想再说一件事，那就是标准产品标识符的价值。美国FDA实施了一项规则，要求为所有医疗设备分配唯一的设备标识符(UDI)，并将有关这些产品的数据发布到FDA的全球UDI数据库。世界上其他国家和地区也在寻求类似的法规，但进展没有那么快。如果是这样，医院可能会更容易确定经批准的替代品和避免假冒产品，因为这些产品会分配UDIs，并在公开可访问的数据库中提供数据。

在危机早期，GHX制定了对抗击COVID-19至关重要的特定类别的各种产品和相关供应商的参考清单。我们能够基于内容管理工具中产品的数据来实现这一点，这些工具利用了标准标识符和分类模式。

我在看那些数据。这里是实际的制造商以及经销商之间的相互参照。但是有没有人收集了你的数据并建立了一个供应网络模型来可视化它，或者用它来跟踪那里的温度计传感器的需求？

我们在这方面做了一些工作。首先，我们将这些参考列表与我们在1月份收购的Lumere公司收集的临床证据结合起来。通过这种方式，医院不仅可以看到哪些产品和供应商与特定的产品类别相关，还可以看到有关产品性能的证据和使用说明，以帮助临床医生确定最合适的替代方案。

最近，我们一直在与不同的利益相关者进行讨论，包括那些构建模型以匹配预期的患者需求与相关的供应需求的利益相关者。这个行业层面的工作是至关重要的，因为我们正在努力解决一个全国性的，如果不是全球性的挑战。这些型号不仅可用于管理个人防护装备和呼吸机的需求，还可用于管理检测和恢复选择性手术所需的物资。

所以看起来供应链的不稳定性并没有减少。我们必须提升现有的战略供应管理能力因为目前似乎还有缺口。

是的，我们需要在供应链运营和临床医生之间、医院和供应商之间、商业供应链和政府机构之间建立更大的协作点。

皮埃尔：让我们结束我们开始的对话，我只是在想非典之后发生了什么，就像，“是的，这是一个问题。我们将建立一条战略供应链。”然后它开始消失，我们变得健忘，然后制造商不能赚任何钱和管理的改变。在你意识到之前，你已经忘记了已经发生的不好的事情。

凯伦：危机爆发时，我做的第一件事就是回顾从过去爆发的SARS、H1N1和埃博拉疫情中吸取的教训。总之，供应链被认为是最大的挑战之一。

这不是联邦政府可以单独解决的问题，也不是各州、供应商、医院或任何一个部门可以单独解决的问题。这将需要对医疗保健供应链及其复杂性和相互依赖性进行系统级理解。这将需要一个超越收购价格和效率的视角，不惜一切代价。世界上每个国家都在谈论需要更多的国内生产。我们需要理解为什么如此多的生产发生在海外，比如中国和印度。这不仅是为了节约成本，也是因为这些国家有非常重要的市场。这不会消失的。但我确实相信，我们将看到对先进制造能力的投资，这将使在美国制造产品变得更容易，通常更接近使用点，并为所有相关方创造更大的灵活性。