采购的花分析专长是尚未开发的战略杠杆并购成功

詹姆斯体力/ AdobeStock

在这听起来有点像格斯Portokalos从“我盛大的希腊婚礼”,我将分享什么是古希腊哲学家赫拉克利特说提到的,“没有任何东西是一成不变的。“并购提供不断提醒他们如何业务总是在不断变化和高管需要满足管理的挑战。

虽然采购的话题在并购中的作用已经覆盖在花很重要,我最近进入的SpendHQ团队使我重新考虑它的重要性与花的可见性。在几个讨论马库斯·埃文斯在10月初会议时,我发现,超过50%的采购主管继承或某种形式的处理后的企业活动出谋划策。这并不令人惊奇,因为并购证明复合年增长率(CAGR)交易数量从1985年到2018年是5.86%,而并购的价值增长了5.32%美国经济在同一时间。

尽管大量的并购活动,成功是另一个问题。我认为我们都记得历史上最大的并购失败,如Sears-Kmart,戴姆勒克莱斯勒和美国在线时代华纳,仅举几例。根据哈佛商业评论并购的失败率坐在超过60%,问题的核心在哪里不是大量的交易本身,而是太多的高管带来纪律对评价过程的不足。失败往往涉及高估公司结合时可以产生额外的收入多少而不是测试基础资产将如何一起工作。

基于经验从自己的并购实践了解采购集团合并或收购后,第一个100天新实体常常定下了基调,影响长远的成功。环境通常是适合采购协同捕捉早期,当正确执行、采购优化可以提高息税前利润平均10%到30%,这是采购的原因之一是一个尚未开发的战略杠杆并购。在这方面,在分析是至关重要的第一步通过协同作用使资产共同捕捉。与有效的消费分析,组织可以更好的大小的储蓄基于合并后的实体在关键采购类别和确定供应商的共性在合并后的实体和类别,花是高度分散。

花的最高水平能见度最好通过使用一个花分析软件自动化工具,是专门设计来巩固和从多个金融系统正常支出数据,然后转换GL code-orientated sourcing-ready数据数据。此外,做花在每个实体分析与评估供应商合同总是会导致战略采购的努力建立初始的快速胜利。经验告诉我们,每个类别的策略会有所不同,但可以包括巩固消费,利用最好的两个实体之间的契约,合并新实体的花到与大型现任供应商重新谈判合同和执行目标利用战略采购的威胁。

然而花分析之外,很大一部分的并购采购领导面临的挑战是找到最好的方法不同的ERP和采购系统集成。因此,即使在第一波储蓄工作完成之后,将每一个采购或购买到支付的过程在一个屋顶可能被证明是困难和昂贵的。这些集成成本也需要平衡有序的三人,流程和技术。协调供应商和合同主数据管理等核心流程可能有意义,但假设需要移动到一个系统上的所有进程source-to-pay可能是徒劳的,特别是如果在未来行业倾向于并购活动。此外,上市组织的监督下股票市场正在被监视,可能没有时间巩固的时间内参数的好处给识别并购价值。通常这些集成完成的时候,另一个公司活动——就像另一个合并或剥离,初具规模。

自花分析是一个活动,可以很容易地获取相关的数据(通过API和平面文件)进行数据归一化,没有过程突发事件作为更广泛的一部分source-to-contract或购买到支付的流程,需要这些花分析活动一个屋檐下。因此,如果有任何值得使用的技术在不同领域的新业务合并前和收购后,很有可能花分析。因此,作为任何已初具规模的并购作为任何数字采购策略的一部分,应该由采购领导人探讨证明花分析和可视化工具,确保快速回报的长期和短期经营增效最初计划的高层管理人员。

最后,我希望这是并非所有的希腊,但如果是这样,请离开问题或意见。

记住,格斯说,在最后我们都是水果。

康斯坦丁Limberakis是SpendHQ产品营销总监。