BearingPoint的6个技术选择步骤:找到正确的应用生态系统，为您的数字转型奠定基础

行业趋势显示，各行各业的公司都在投资于数字化转型的资金越来越多。应用生态系统奠定了数字转型的基础。基于丰富的经验，BearingPoint通过确保组织的关键战略能力被很好地集成，并且数据能够自由流动，为选择正确的应用程序生态系统建立了领先的方法。在本文中，BearingPoint概述了成功进行软件选择过程的六个关键步骤，以确定技术生态系统的关键元素。

步骤1 -用5-10年的时间定义范围

一个成功的选择过程考虑了价值链和ERP核心之外的所有方面，通常会扩展评估标准，包括捕获可操作数据并将其反馈到生态系统的功能领域和模块。这包括PLM、HCM、CRM、WMS的标准模块，但也包括特定于行业的解决方案。

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首先，许多五年战略路线图包括由这些辅助应用程序支持的功能的建立。这些应用程序自最初构思以来一直在发展，现在既数据丰富又需要数据。

BearingPoint意识到，这些应用程序可能能够独立运行，但战略价值也取决于完全集成到生态系统中。强有力的选择过程考虑并计划这些长期的战略能力。这确保了决策不会冲动地做出，并且不会无意中引入阻碍未来实现这些功能的障碍。

其次，所有支持价值链的系统必须能够随时访问数据，才能被视为真正的资产。系统通常由每个用户社区独立选择，而没有数据的端到端视图。因此，长期的困难可能会出现，并限制组织报告或追踪数据来源的能力(例如，将制造数据与工程数据联系起来，反之亦然)。缺乏对全局的理解的组织经常求助于复制数据，并创造一个没有单一版本的真相可以采取行动的场景。随着数字化和增强的数据可用性成为期望的结果，经验表明，定义范围需要包括一个高级的、未来的状态、企业架构练习，它显示了整个价值链中系统之间的数据域和数据流。

最后，BearingPoint建议组织在某些功能的数字化带来的价值与他们所追求的体系结构模型相关的成本之间进行平衡。虽然“最佳品种”(从许多供应商选择工具vs专注于单个堆栈)可能是一个强大的模型，但拥有的总成本经常增加，必须在可以从该方法中提取的增量功能的上下文中进行评估。这些额外费用一般是下列原因造成的:

• 当从单一供应商购买时，通过谈判获得的更大采购的杠杆的损失
• 增加了IT构建初始集成以及持续测试和维护它们的开发和支持成本

在结束第1步时，BearingPoint建议在选择应用程序生态系统时制定5到10年的范围，并考虑总体拥有成本和集成挑战以及估计的收益。通常，这涉及到对来自单一提供者的最佳应用程序和完整软件堆栈进行建模。该过程还应该包括定义IT组织的未来状态期望，以及使用这两个模型对人员配置水平的影响。

步骤2 -通过流程理解未来的状态

老式的系统选择方法通常从捕获需求开始，这些需求倾向于复制在前一个解决方案中实现的规范和需求。BearingPoint意识到这个过程本质上是有缺陷的，因为组织复制他们所知道的，而不是探索和采用自组织之外发展起来的最佳实践。领先的组织利用外部专业知识来了解最好的公司在每个过程领域都在做什么，以及不同的现代解决方案如何实现转换。这种方法将对话从“我们今天是这样做的”转变为一个前瞻性的对话，问:“为什么我们不能采用已经在数千个其他组织中尝试和测试过的最佳实践?”

这些早期的对话是至关重要的，并且形成了变更管理策略的基础，因为在较高的层次上，将未来状态与流程在当前环境中的执行方式进行比较。这些对话的潜在目的是集中于理解用户社区采用新工作方式的能力和意愿。它迅速暴露了关键的变化领域——不仅是那些事情会有显著的不同，需要培训和监控的地方——而且还包括组织需要获得用户认同的地方。

领先的组织通常会通过识别与每个流程相关的kpi来增强业务案例，并使用它们来设置基线。BearingPoint可以帮助识别量化实现过程目标的好处的未来状态目标。当这些未来状态目标形成业务用例的组成部分时，交付这些目标的能力就成为软件评估中必需的标准。例如，解决方案是否能帮助我们实现我们在每个领域中期望获得的东西?

步骤3 -创建一个全面覆盖所有过程领域的评估团队

创建一个评估解决方案的团队(并大量参与步骤2)应该包括跨每个过程领域的主题专家，并以开放的心态发展其特定工作领域的专业知识。如果一个组织有正式的全球过程所有者，那么至少，他们应该在核心团队中。此外，当开始支持变更管理时，组织不应该回避为选择过程分配一个大型团队。这允许用户参与到过程中，了解为什么某些产品被选择，并建立从头到尾的购买。

虽然大型团队可能会引起人们对关键运营资源被从日常职责中移除的担忧，但BearingPoint的研究表明，个人的时间投入最终不是一个主要因素。高效的评估过程对演示会议进行划分，并使用详细的演示脚本，允许用户只进行应用于他们的过程领域的演示。

步骤4 -包括最好的供应商

软件的可负担性是中等规模组织的主要关注点，通常是选择最初的供应商进行评估的核心标准的一部分。这通常会导致评估较小的软件供应商而不是主要的供应商，因为较小的供应商被认为更具成本效益。然而，这是一种误解，因为领先的供应商通常根据客户端规模来定价他们的软件，因此大多数中端市场的组织都负担得起。

此外，较大的软件供应商通常采用领先的功能，以推动其客户走向数字化，并支持未来的增长，这是较小的软件供应商无法做到的。

BearingPoint建议，组织至少应该关注那些历史悠久、处于领先地位的软件供应商。如果存在担忧，并且希望评估较小的最佳解决方案，那么我们建议延长评估周期，除了主要的供应商之外，还包括其他供应商。仔细评估不同的选择将有助于确保组织充分了解市场，以及解决方案和各自定价之间的权衡。

第五步——理解生命中的每一天

标准的rfp应该作为描述客户组织、范围、当前状态、集成点、期望的转换目标、关键的成功因素等的基础。虽然这些传统的rfp将帮助供应商了解组织并开始准备，但它们本身并不足以驱动选择过程。

最有效的选择过程从RFP开始，并辅以精心制作的演示脚本，这些脚本反映了每个领域关键用户的“生活中的一天”。这包括特别强调不同供应商之间的不同功能，以及可能经历重大转换的过程领域。

开发良好的演示脚本必须足够全面，以便供应商有足够的时间准备。这些脚本对于客户机来说是惟一的，并且可以超过每个供应商一整天的流程演示。通常会分配三到四周的准备时间，供供应商询问关于脚本、当前流程的问题，并参与关于每个流程领域的决策标准的讨论。外部合作伙伴通常在前四个步骤中获得足够的知识，从而在不消耗用户时间的情况下发挥关键作用，帮助供应商做好准备。

步骤6 -理解软件即服务上下文中的业务用例

软件许可模型，特别是在软件即服务定价计划(SaaS)主导的世界中，可能非常复杂，并使组织处于产生意外成本的风险中。博思通的专家团队可以帮助您导航市场，实现最低的总拥有成本，并获得最优惠的条款。

复杂性通常存在于项目级别，公司需要确保他们完全理解每个软件供应商的材料清单中包括什么，其他可能需要购买的东西，以及定价的杠杆——这因供应商而异，可能依赖于大量不同的度量标准。

为了证明成本的合理性，一个好的选择过程将把总拥有成本与来自每个过程领域的转换目标和度量进行对比，以确定哪个解决方案最好地帮助组织满足未来的状态目标。此外，应该评估解决方案没有解决的任何差距的增量成本，以了解其影响和可用的替代方案。

最终的选择和谈判策略应包含实施策略。回顾第1步，流程应该考虑将给定流程数字化的整个价值链和价值，以建立长期路线图，进而定义购买什么以及何时将应用程序的许可成本降至最低。

结论

BearingPoint意识到，三到四个月的软件选择对于组织来说是一段很长的时间，但这可以防止错误地将这个过程看作是简单地寻找一个满足当前功能需求的应用程序。然而，技术生态系统的选择是一种专注于业务未来的战略讨论。在这种情况下，领先的公司渴望花费所需的时间来勤奋地评估选项，并为支持策略的变更管理和采用奠定基础。

协助技术生态系统选择的外部合作伙伴是最终的战略合作伙伴。一个强大的合作伙伴将带来软件选择和采购方面的专业知识，以及功能方面的专业知识，以帮助组织理解“可能性的艺术”。此外，合作伙伴将通过执行的视角管理过程，以确保转换决策与长期的业务战略保持一致。BearingPoint在帮助企业为ERP、CRM、PLM、HCM、WMS和许多其他领域选择软件解决方案方面有着丰富的经验。

关于毕博

BearingPoint是一家跨国管理和技术咨询公司。它在23个国家拥有超过4600名员工，是世界上最大的管理咨询公司之一。

BearingPoint为组织运营中的技术进步提供特定行业的解决方案和见解。在推荐数字化转型之前，我们的专家寻求了解业务和战略。更多信息请联系我们。

点击这里联系作者:斯科特•格伦合作伙伴,CIO咨询、Scott.Glenn@BearingPoint.com- - -马特•埃利斯高级经理,CIO咨询、Matt.Ellis@BearingPoint.com