CPO敏捷大师(第二部分)-让它发生

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在当今的商业环境中，快速行动以保持领先于竞争对手并避免不断变化的风险至关重要。例如，现在很难找到劳动力——无论你是在寻找车间员工的制造商，还是在寻找司机的物流公司，还是在寻找顶尖员工的采购组织。人才争夺战又回来了，而且愈演愈烈!增加供应也是一项挑战，在从源头到付款的周期中管理数千个供应商关系也是一项挑战。这就是为什么“敏捷”是我们最近发布的第10版的重点德勤2021年全球首席采购官调查标题是“敏捷:复杂性的解药”。

在我上一篇博文，我写了采购敏捷性的“为什么”和“什么”，现在我想重点谈谈“如何”。

“为什么”通常是关于在风险和复杂性(外部和内部)面前，在成本节约之外交付价值。这种对采购绩效的扩展定义是我们用来衡量我们调查的近400家cpo中“高绩效者”的标准。“是什么”处理的是通过提供更有影响力的服务，以利益相关者(包括外部客户，而不仅仅是内部预算持有者)、供应商和供应市场的速度移动。

“如何”是关于构建和部署交付这些服务的功能。在调查中，我们衡量了以下敏捷能力，以了解排名前四分之一的“敏捷大师”是怎么做的，包括:

• 快速调整变化的涉众目标和指标
• 面向过程的实践(例如，使用正式包含供应风险的采购标准)
• 敏捷资源模式(例如，按需分类专业知识)和改进的人才管理实践，以雇用具有弹性和敏捷思考者的员工，同时培训敏捷开发知识、转换技能和数字能力(例如，分析)
• 提供市场情报以改善感知和预测(即，敏捷性不仅仅是快速反应)
• 与供应链弹性和风险/合规管理相关的实践
• 预测分析和先进的技术，在海量数据中提高快速决策

在这里，我也会让自己变得敏捷，只关注目前我们客户最关注的一个流程领域:SRM(供应商关系管理)，如果你喜欢简洁的话，也可以简称为“供应商管理”。我还将根据我们在一线客户身上看到的情况，提供一些可行的建议。

敏捷供应商管理

供应商管理正在经历复兴，原因有很多，CPO调查也证实了这一点:

• CEO们希望数字驱动的创新能够创造增长和品牌提升。cpo正在倾听，并将数字化转型和供应商合作列为未来两年将带来最大价值的两大采购战略。这里的敏捷性要求是采购帮助客户、供应商、研发/产品、IT、运营等之间“连接点”——这需要建立大量的一致性，并克服官僚主义!也就是说，利用供应商进行创新是目前最好的采购组织的主要推动力，这些组织都在争夺成为“首选客户”，享受更专注于供应商研发的成果，以实现自己面向客户的创新努力。
• 目前的供应市场显然非常紧张，通过SRM计划的供应商合作对于合作降低总成本等举措至关重要．降低成本并没有成为企业的优先事项，CPO研究表明，它基本上与数字化转型联系在一起，成为企业的第二大优先事项。鉴于目前供应商交付性能的下降，目前在供应/需求匹配和入站供应协调方面也非常需要供应商的运营协作。
• 研究还表明供应商合作和信息共享是过去12个月使用的首要风险缓解战略。我们发现，62%的高绩效公司和77%的敏捷性大师在采购时将供应商风险因素正式纳入供应商选择标准(相比之下，非前四分之一的公司只有29%)。同样地，36%的顶级执行者和39%的敏捷大师衡量供应商业务连续性计划(BCP)，而其余公司只有14%。
• 在供应商管理中也存在组织和人才的分歧。随着战略SRM成为关键的合作伙伴管理职能，超越了第三方风险管理和外包管理，我们看到领先的采购集团将SRM发展为战略能力，而不仅仅是低水平供应商/合同合规和运营供应商绩效管理任务的过程。

供应商管理及其他领域的数字鸿沟

在供应商管理(以及一般情况下)中，数字供应商和模拟供应商之间也存在着重大的数字鸿沟:

• 考虑到动态资源的水平，以确定替代供应来源和动态供应商参与，以改善风险/合规和绩效，在全球范围内的数千个供应商中扩大高参与度，本质上是创建一个数字SRM来解决“SRM问题”，类似于客户关系管理如何扩大客户关系管理与客户的接触。
• 与CRM相比，SRM非常不成熟，在“敏捷大师”组中，只有51%的高性能cpo完全部署或扩展了SRM协作数字技术(相比之下，其他人只有29%)。只要比较一下你面向客户的CRM用户体验和面向供应商的SRM体验——这甚至不是一个紧密的比较。我们决定采取行动已经够糟糕的了。我的一些同事实际上刚刚创建了基于Salesforce技术的“Supplier360”SRM解决方案，这对于使用Salesforce进行CRM和/或混合S2P技术环境的公司特别有吸引力(仅就供应商门户方面而言)。
• 更广泛地说,“数字鸿沟”在更先进的技术领域很明显(RPA，人工智能，预测分析等)正在部署-例如，在供应商风险/合规管理中，35%的高绩效人员和45%的敏捷性大师，而其余公司为15%。即便如此，我们看到所有的公司都在努力让他们的数字房子有序地提供供应商数据。数据再次被认为是数字化转型的头号障碍——这既是一个技术问题，也是一个组织/流程问题。

人才管理是CPO调查的重要组成部分，我建议阅读这方面的报告——但我将快速观察一下。尽管有一些关于“敏捷资源”的有趣发现，以及从传统的外包和临时劳动力模式转向更加数字化的混合管理服务模式，但最大的趋势是从最好的供应链学校雇佣最优秀的人才，并提供最好的培训模式/工具(和增加的投资)，以建立一个世界一流的“特种部队”团队，热爱变化、挑战、新工具/技术等。

换句话说，最好的集团都有转型cpo战略家而且催化剂他们也希望他们的团队是一样的。

建议

正如敏捷软件开发专注于快速迭代以快速向客户交付价值一样，敏捷采购也都是关于交付快速的价值改进，但是是在一个标准化的框架和灵活的技术中，这有助于使改进在未来可重用。在研究中，我们强调了5个主要领域的26个建议，但我只强调其中的一个:

• 对您的内部敏捷性进行差距评估。用任何借口去做，无论是“数字化转型”，还是供应风险健康检查或任何其他原因。我们已经进行了许多过程挖掘评估，以真正了解渗透到购买到支付(P2P)和其他过程领域的复杂性。让你的数据帮助你讲述关于你的机会的故事，并利用可视化和分析的力量。
• 定义一个真正平衡的计分卡，超越成本节约，使您与利益相关者相关的指标保持一致。在你的利益相关者和支出类别中列出kpi和能力指标，看看你是否可以根据这种内部基准(和外部基准)和务实的“可能的艺术”来扩大价值口径——特别是在年度规划和预算过程中与利益相关者的联合规划会议上。
• 建立和执行一个全面的数字路线图，将来自IT、业务部门、财务/法律/风险、销售/市场/研发和采购的项目/计划对齐。调整您的PMO功能，并在这些项目之间“连接点”，以实现可见性、需求管理和计划。考虑使用一些新兴的低代码、智能自动化和/或分析平台来连接这些流程和数据——特别是如果你的战略专注于采用最佳的专业应用程序。
• 建立协作能力，以超越狭隘的以采购为中心的方法(例如，运行电子采购“三标一尘”招标活动)，专注于端到端战略合作伙伴管理。确保将SRM流程与ESG、第三方风险管理(以及相关IT供应商/资产/风险管理)、面向客户的创新项目、供应链风险等关键领域的相关流程和利益相关者连接起来。
• 采用敏捷的方法、心态和行为集。正式衡量你的员工和供应商的灵活性和承诺。但也要让你的采购人员(不包括那些从事IT工作的人员)接受培训，并在有意义的范围内尽可能地采用/调整敏捷开发原则来采购、合同、供应商合作和其他领域。

报告中还有许多其他建议，涉及数据质量、人才管理、采购技术战略等领域。如果你喜欢通过阅读来学习，那就下载学习吧在这里，但如果你喜欢看视频，那就加入我们吧6月16日星期三的网络直播，我们将探讨最重要的发现，并讨论如何变得更加敏捷有助于建立竞争优势，交付可持续的绩效结果，并使组织能够识别和减轻最具挑战性的风险。我希望在那里见到你。

瑞安·弗林是一名校长德勤德勤咨询公司2021年全球CPO调查的主要作者。可以在……找到他rpflynn@deloitte.com．

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