重新评估COVID-19时代的现金转换周期

在这些非凡的时期，最大化营运资本从未如此重要。这新型冠状病毒肺炎大流行以不同的方式影响了许多行业，无论是从一种产品的需求转向另一种产品，还是整体活动/销售下降。相反，对于一些企业来说，客户行为的变化导致了需求的显著增加。

在这些市场条件下，对公司来说，批判性地审视他们的现金转换周期(CCC)比以往任何时候都更重要。CCC是指公司将库存投资转换为销售并收到销售货款所花的时间。现金转换周期是一个营运资本度量，计算方法如下:

CCC = DIO + DSO - DPO

其中DIO是“未清偿存货日”，DSO是“未清偿销售日”，DPO是“未清偿应付天数”。为了减少现金转换周期，企业可以考虑改善其三个组成部分中的一个:增加DPO、减少DSO或减少DIO。为了最大限度地改善，他们可以同时解决其中的两到三个方面。一般来说，较短的现金转换周期是可取的，因为公司的周期越长，其营运资金在应收、应付和库存中的占用时间就越长。

COVID-19对现金转换周期的影响

Covid-19引起的破坏是以多种方式影响了公司的现金转换周期。

一方面，随着订单放缓，一些公司的DIO增加，这意味着他们需要更长的时间将库存转换为现金，促使一些公司转向降价和促销以保持库存流动。零售业的处境尤其艰难需求的波动并且必须相应地管理股票水平。此外，供应商长期以来一直挣扎着延迟付款。Covid-19危机加剧了这个问题，很多报告客户正在稍后支付的小企业。

现金转换周期的突然增加会带来重大挑战，特别是对于规模较小的公司或现金储备有限的公司。如果业务需要更长的时间才能产生现金，公司可能难以履行其义务，在某些情况下，可能无法继续运营。现金转换周期的延长也可能是库存持有时间延长并面临过时风险的信号。

灵活性和敏捷性

虽然企业可能首先关注的是危机的直接影响，但现在比以往任何时候都更重要的是向前看，并考虑如何重新定位，以便在未来几个月取得成功。

在这种迅速改变的世界中，灵活性至关重要。当涉及在客户需求的变化时，一些公司已经证明了自己高度敏捷 - 例如，从物理分支切换到短时间通知。因此，最适应的公司已经能够创建替代收入流并保持业务运行。同样，随着危机的延续，公司需要在锁定条件提升时调整到改变条件，如果发生进一步发生病毒的进一步爆发，则恢复恢复。

采购是另一个区域，可以在额外的灵活性中建立空间。在不同时间的不同地点发生的全国锁定和后勤延迟，有些原因比以往任何时候都多元化，以使供应商基地多样化。在某些情况下，如果需要，可以放置替代的采购布置，以便于在不同位置之间的供应商之间容易切换​​。

优化现金转换周期

在涉及现金转换周期时，公司还应考虑是否有机会通过优化周期的一个或多个组成部分来释放营运资本。

首先，公司应将其营运资金做法基准与同一部门的其他人进行基准，以确定任何可能表现不佳的地区。采取措施最大化的效率现金流量预测在当前的挥发性环境的背景下也是一个很好的一步。该公司更准确地预测其未来的现金流量，更好地放置将识别任何即将到来的现金差距。

有了准确的预测，就更容易识别改进现金转换周期不同组成部分的机会。这可能意味着通过出售多余的库存来减少现金被库存占用的天数，或者根据客户需求的降低来减少原材料的采购。

在应收账款所关注的情况下，公司应该采取措施来减少其DSO通过提高其收藏过程的有效性，或利用客户提供的早期付款。这可以通过解决方案供应链金融或动态折扣。

同样重要的是，要记住任何营运资本计划对供应链的影响。在困难时期，通过增加支付供应商的时间来延长DPO可能是诱人的，正如英国政府的小企业专员在一份最近的流动资本论坛网络研讨会，延迟付款可以为供应商带来相当大的困难。如果供应商面临存在的现金流量危机，这可能会在供应链中进一步涟漪。

总之，目前危机对现金转换周期具有重大影响。考虑到最近几个月的事件，维持健康的现金转换周期的可持续方法应涉及并在可能的情况下涉及优化营运资金和利用业务模式中的灵活性。这样做的公司将更好地在Covid-19景观中茁壮成长，同时同时支持供应商。

Nodreen Kiwanuka是Taulia一家数字内容经理。