如此之多的采购和供应链管理项目的变革失败了——在太多的公司里，似乎每隔几年就会重复的更广泛的采购转型努力也是如此。今天，我们继续分享我们在采访Paladin Associates的Barb Ardell时所学到的话题。也看到了第一个和第二个本系列的第一部分。
花很重要:成功实施变革管理计划的采购和供应链组织的特征是什么?
Barb Ardell成功的组织会投入时间和金钱来做出改变。我最喜欢的一句商业格言是:“我们从来没有时间把事情做好，但我们总有时间把它重新做一遍。”或者就像呆伯特(Dilbert)描述的那样，他们想要“免费的大改进!”
我们似乎一次又一次地犯同样的错误，因为我们缩短了这个过程，并希望我们能通过(或者我们能在糟糕的事情发生之前被转移)。
更具体地说，成功的组织知道激励变革的关键。大多数组织严重依赖外部奖励(胡萝卜加大棒)。虽然这些措施是必要的，但它们也很棘手，而且往往不可持续。
相反，我们应该更多地依靠内在动机，将人们已经持有的价值观联系起来。美国癌症协会(American Cancer Society)的供应链副总裁伊恩•奥布莱恩(Ian O 'Brien)(也是我们的第一位“影响变化”客户)描述了美国癌症协会是如何通过这种方式实现企业转型的。
SM他们的故事是什么?
英航当前位置ACS正从13个业务部门集中到一个中央公司结构。企业领导层将这一变化描述为允许他们从每天拯救350条生命到每天拯救1000条生命。Ian的组织正在经历一个包括电子采购实施的同步转型。伊恩将这一企业使命转化为他的组织，将其定位为“集中ACS和供应商资源，更快地终结癌症”。
我们也倾向于严重依赖口头说服来改变行为。这是出了名的无效。这就相当于试图通过大声说话来与说另一种语言的人交流。疯了!相反，我们应该提供直接的(实地考察)或间接的体验(讲述有意义的故事)，这在影响改变方面更有力量。
成功的组织还通过识别和战略性地使用意见领袖，利用同伴压力的力量。意见领袖不是等级分明的职位，而是组织中受人尊敬、关系良好的个人。你不能决定它们是否会影响你的改变努力。他们会的，不是支持你就是反对你。在他们改变之前，公司的大部分都不会改变。
重要的是，成功的组织使用所有六种影响来源(受个人、社会和结构力量影响的动机和能力)同时使改变不可避免。
接下来:用报价和统计数据建立投资于变革管理的商业案例
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