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优化正在第三次复苏，许多套件供应商最近实现或扩展了他们的功能，但这一次会是魅力吗?这是应该的，特别是考虑到大多数组织由于COVID-19大流行的直接和间接影响而处于可怕的困境，但作者担心可能不是。
为什么?因为厂商仍然将优化作为“复杂”或“高价值”类别的可选附加组件出售，而且还告诉您，如果您愿意，没有优化也可以生存。如果你不想在没有它的情况下生活，你可以支付更多(正如我的同事所说)，这样就有机会存更多的钱。
但这有意义吗?
一点也不。
- 供应商声称要卖给你一个省钱的平台，但却在采购工具带中两个最强大的省钱工具之一上有所保留。(另一个是强大的深度分析平台，具有预测功能。)
- 您声称从传统(多轮)RFX和电子拍卖采购活动中实现了高水平的节省，但在不知道可以花费的最低费用的情况下，您怎么能做出这样的声明呢?换句话说，除非对每个事件自动运行多个基线优化，否则至少有一个不受约束的场景，一个考虑当前组织规则(作为约束)的场景，以及一个设计用于反映当前目标和约束的场景，此外，除非这些场景会自动与RFX和/或电子拍卖的结果进行比较，否则没有办法知道一个奖项的下限是什么。
虽然人们可以将结果与应该成本模型、市场价格和之前的奖励进行比较，并从中计算出节约(或损失)，但人们无法计算出奖励的有效性。
例如，如果组织为一个奖励支付了1,500万美元的总成本，并协商了一个相关的总成本为1,350万美元的奖励，从而节省了10%，它可能会认为，根据当前的市场价格和应该成本模型，它与最优成本相差5%。但如果一个总成本仅为1250万美元的奖项是可能的，那么它将超出100万美元，比最优成本低60%。
如果有大量的产品、供应商、承运人、运输选择、航线、自由贸易区(FTZs)、内部配送中心和/或仓储中心等，这并不荒谬。十多年前，在《什么是供应链优化》一书中，上发布下一个级别采购,作者说明了一个场景和三个供应商,三个产品,三个地方和一些价格优惠不能最优解决在电子表格(用一个例子,组织成本4.4%)作为“明显”成本最低奖或典型的选择标准导致最优方案。
从3个供应商到12个，从3个商品到30个，从几个仓库到几十个，几十个运营商，数百条车道，多种运输模式，以及现实世界的商业限制，如果没有优化，人类甚至不可能确定一个接近最佳的奖励。(这是一种典型的情况。想象一个更大的场景，有30多个供应商，一个BoM中有300个商品，多级库存考虑，几十个承运人，成千上万条通道，有几十个业务和监管约束!)
现在,当优化技术存在,使得它快速和容易得到最优答案时基线场景和用户体验已经走了很长的路,这只是作为快速和易于使用的自然语言,视觉界面和向导来定义约束方程,定义它们我们没有理由不在每个事件中使用基线优化场景。
现在，确实没有一个电脑生成的奖项是完美的，即使是最理想的奖项也可能需要一些调整。但关键不是选择最优的奖励，而是知道什么是最优的，这样你才能正确地确定选项，并通过谈判消除不必要的超支。
谈判需要洞察力。
那么，为什么供应商要瞒着你?告诉你优化是可选的，而不是必须的?不是很容易运行自动生成的基线模型，以便不费力气地对洞察力进行潜在的奖励比较吗?浪费你的机会而不是节省你的钱?
这是一个非常好的问题，也是一个你应该要求回答的问题。
曾经有一段时间，优化是非常昂贵的，因为求解器在相对不成熟的情况下需要大量的硬件能力和求解器时间，并且在不成熟的平台库中开发可用的实现需要大量的人力，但那是20年前的事了。现在，一个普通的小型模型(它是大部分来源事件)在几秒内解决问题，而一个普通的中型模型(它是剩余来源事件的重要部分)在几分钟内解决问题。因此，尽管求解器许可证仍然需要花钱，但它们可以在大量的客户机实例中分割，因此不会产生成本(尤其是在考虑套件许可证成本时)。
但它是什么呢?作者想到的唯一其他解释是无知或贪婪。要么供应商没有意识到优化的力量和重要性，要么他们意识到了这一点，并想要向您索取好处。
这两个答案都不是很好，但都是你应该注意的情况。因为，如果供应商进行了优化，它应该嵌入到平台中，成为您运行的每个事件的一部分，并且非常容易使用。否则，如果您的首要目标是最大化每个采购事件的价值，那么您可能没有合适的供应商。
是的，我们必须说出来。因为，在今天的经济气候下，您的组织的生存可能取决于它!
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