超越供应商风险管理:采购如何在企业风险管理中发挥领导作用(第二部分)-调整企业风险与供应风险(职业)

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在本系列的第1部分，我们描述了最先进的采购组织用来关联企业风险和供应风险的过程。在这些转变中，一个单一的主题贯穿始终:对齐。这里的前提是，虽然价值链实际上是一个跨越多个利益相关者的价值链，但“信号”往往会随着价值的组成部分跨越组织和功能边界而丢失。我们以前写过关于衡量和管理供应价值的“供应绩效管理”的概念(即，供应的定义和供应记分卡从面向客户的价值链一直到供应商/合同层面)，但同样的概念本身也适用于风险管理。

风险管理是关于保护这些价值流，因此，相应的风险缓解投资应该与价值流本身保持一致。不幸的是，他们通常不会这样做，因为涉众通常不会明确地衡量风险管理(尽管他们可以含蓄地衡量)。

采购本身也面临这个问题。根据我们的研究，只有8%的乐动体育下载链接采购组织正式衡量供应风险降低。相反，他们衡量的是显性奖励(相对于储蓄)，而不是对改善供应结果的保护。因此，如果采购想要保护供应结果，它将需要来自自然风险所有者(即那些衡量受这些风险影响的业务结果的人)的帮助和资源——除非有可见性、承诺和行动，否则这种帮助是不会到来的。因此，在本系列的这一部分中，我们将讨论组织可以使用的两个关键框架来获得一致性。