就像我们在这里说的，对于许多企业(甚至公共部门组织)来说，我们正处于一个经济和政治上相当不确定的时期。如果不确定性能带来积极的结果，那么它可能是件好事，但我们怀疑许多组织将在规划和风险管理方面采取谨慎的方法。它们也可能要求采购职能部门研究如何执行效率或成本削减方案。
我们是采购的重要支持者，采购发挥着战略作用，有助于推动增长和收入;但有时，我们的注意力不可避免地会集中在成本问题上。那么，在不诉诸“要求我们所有的供应商降价5%”这种很少有效(坦率地说，也令人尴尬)的方法的情况下，采购如何才能带来效益呢?
归根结底，只有相对较少的几种方法可以实现降低成本的最终目标。我们愿意在这里讨论，被证明是错误的，但我们描述了六个这里是本系列的第一篇文章我们认为这已经足够了。今天，我们将讨论我们列表中的第四个——聚合和谈判。
尽管“让所有供应商降低价格”的方法很少奏效，但在降低成本和提高效率方面，当然仍有一些老式的杠杆手段的空间。采用汇总——将支出总额汇总起来以获得更大的购买力——并谈判达成更好的交易，或许是推动储蓄的最明显方式。
聚合还有其他好处，比如减少多个购买流程或事件的成本。它还有助于推动标准化，而标准化又会带来连锁效应，如提高内部效率和降低总寿命成本(如维护费)。所以如果你想应用这些原则，这里有一些建议。
- 寻找组织中不同的部门购买相同的商品或服务，但他们各自做，而不是以协调的方式。规模越大不一定越好，但支出分析可以帮助确定潜在的机会领域，将支出集中起来。
- “总需求不一定是供给”是一个值得记住的伟大口号。即使你认为最好的策略是不要让单个大合同或甚至是框架出现在你的开支上，你也总是会得到好处。
- 是否有机会在你的组织之外聚集-使用合作购买组织(在公共部门)或其他途径，也许在私人(Coupa“优势”和“来源与我”节目就是这方面的有趣例子)。
- 与其与供应商进行“降价5%或其他”的谈判，更好的谈判基础是问:“就我们从你们那里购买的东西而言，我们能做些什么来提高价值?”谈判可能涉及诸如规格(请参阅本系列的第二篇文章或者更好的共同工作如何能降低各方的成本。
- 确保供应商价格的上涨不会被自动接受，协议后的变更不会在整个合同周期内增加成本。在一些行业，变化和变化历来在某些供应商的总利润中占很大比例。意识、良好的合同管理和强有力的谈判可以抵消这种风险。
显然，谈判技巧在这里是必不可少的，但就像我们在本系列之前的一些文章一样，如果采购要成功(例如)将组织的不同部分聚集在一起进行聚合购买，有效的涉众管理也是一个先决条件。当你的同事认为你限制了他们的自由和控制时，不要低估你可能会面临的阻力，所以你的论点需要有说服力并经过精心排练。
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