为什么要在供应链金融规划中尽早涉及采购

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反向保理业务也被准确地描述为供应链金融(尽管许多人错误地将SCF指的是更广泛的贸易融资或金融科技领域)，需要仔细的内部流程编排，必须包括采购、应付账款、财务和行政领导才能成功。上周，在迈阿密举行的CFA供应链金融/保理世界活动上，由The Trade Advisory的Tony Brown领导的一个出色的小组讨论中，Kyriba的埃里克·里德尔和富国银行的斯蒂芬·埃尔森(Stephen Elson)提供了成功的逆向分解程序和表现不佳的逆向分解程序的对比例子。

在“快乐”的一面，一家拥有100亿美元资产的包装消费品公司，由于高管要求，实施了反向保理计划，以释放流动资本。该计划最初只涉及35家供应商，第一年仍然释放了7500万美元的流动资金，这在很大程度上是因为首席财务官和首席执行官之间的执行协调，以及首席执行官的赞助和参与，以及积极参与计划设计的采购和应付账款团队成员的一线支持。

这个“可怕”的例子来自一家没有相同水平的内部协调的零售商。只有财务部和会计/会计参与了项目设计，组织没有成功地与供应商沟通期限的延长，因为采购没有完全加入计划，供应商可以选择是否选择我们的计划。该计划的实施也恰好与ERP系统的转换相吻合，这使得入职和数据需求复杂化。

结果，不出意外，摄取低，DPO扩展最小。该项目涉及72家供应商(仅来自最终得到采购认可的类别)，仅带来了500万美元的流动资金改善，与如果采购在早期有一个席位，可能涉及的支出/供应商的9位数改善相比，这是一个微不足道的数字。对于这个组织来说，一个简单的库存优化或S&OP流程可能会更有效。

如果你想避免反向分解的恐怖故事，帮自己一个忙吧。确保该计划由首席执行官或董事会赞助，并初步协调和参与采购、应付账款和财务，最好由首席财务官来掌舵。确保采购不仅在反向保理中占有一席之地，而且完全支持这一举措，包括从一开始就确定范围内的供应商和类别。