Q&A:“除非采购部门对服务支出的管理持不同的看法，否则将继续难以做好。”

最近的一次研究表明大多数公司的应急劳动力管理(CWM)计划在管理服务的采购和消费方面做得不是很好。这就提出了一个问题，即某些服务支出的方法是否比其他方法更好。

我们采访了Allegis Global Solutions (AGS)的采购解决方案主管Jon Kesman，了解他对CWM项目中当前方法存在的一些问题以及可能需要克服这些问题的看法。

"除非采购部门对服务支出的管理有不同的看法，" Kesman告诉我们，"否则将继续很难做到正确。"

在以下Q＆A中，Kesman进一步解释了他的观点，并详细说明了管理服务采购的更有效的方法。

问答

开支问题:乔恩，感谢你今天参加我们的节目。我知道你在特遣队劳动力和服务采购方面的背景很深，曾在大公司的买方和咨询和服务提供商方面工作过。你曾是Allegis Global Solutions (AGS)已经有几年了。你能跟我们说说AGS的采购解决方案是什么吗?

乔恩·Kesman:我们的采购解决方案品牌是AGS为客户解决复杂的服务采购问题的答案。几年前，我们启动了我们的第一个SOW或服务采购计划，以解决MSP领域正在发生的变化。

在早期，该产品专注于员工数量跟踪、可见性和风险缓解。但随着我们的发展，我们认识到有机会帮助客户应对与服务相关的采购挑战——比如流程的复杂性、关注ROI而非成本、供应商众多，以及交易达成后发生的情况明显缺乏可视性。这些是可以交付给组织真正价值的领域。通过我们的管理服务，我们的采购利益相关者能够真正成为他们业务的战略顾问。我们致力于改变与采购服务相关的采购流程，并帮助确保达成协议的内容、合同内容以及合同内容的实际交付。

所有这些都符合我们对总人才观的整体方法，或者我们称之为统一的MSP，它带来了人力资源和采购甚至在追求人才管理方面更接近，花费管理和向提供采购价值组织。

因此，我们想从您独特的视角与您谈谈，您如何看待当前的“服务采购”状态，即合同制/SOW服务与特遣队人员配备。我们最近资助了珠峰集团的一项研究表明大多数公司的应急劳动力计划在管理服务的采购和消费方面做得不是很好。是否特遣队劳动力计划在管理服务采购方面有一段路要走?还是说组织一般都不擅长这个?

冒犯采购纯粹主义者的风险，我相信大多数组织对此并不擅长。但这必然是他们的错。我认为他们试图利用不适合目的的采购方法，工具和技术，并且由于它们在真正管理支出时无效。For years we’ve been hearing that more and more companies are pursuing SOW-based solutions within their contingent workforce program, but I think that while a lot of companies have done it well, there are still a majority of companies that have viewed technology as the savior, and they’ve ignored the user experience and ultimately what the end user needs — which is an easy-to-engage model that gets them what they need to get the job done.

这不能仅仅是为了节省成本，也许根本不是。

采购的最大挑战是，人们认为他们只是在强制遵守和削减开支，而业务经理则专注于供应基础的创新、实现结果的速度和最终的ROI。

除非采购部门对服务支出的管理持不同的观点，否则将继续难以正确处理。

不是所有的东西都需要经过一个竞争的过程，不是所有的东西都需要送到首选的供应商那里，不是所有的东西都要以最便宜的成本进入——也不应该这样!如果您有效地跟踪和管理ROI，那么这就是重要的价值，组织将在哪里实现财务利益。

在帮助组织改进其服务采购和管理的过程中，你学到了什么?为什么组织很难控制服务支出?具体的障碍是什么?组织可以做什么来提高他们在这方面的表现?有没有容易实现的目标?

我之前提到过，但我认为很多困难都是在公司进行服务采购过程中遇到的。强迫遵守基于美元门槛的RFP规则，或以批量定价的心态推动优先供应商的使用，或使用不适合目的的技术，将继续疏远业务经理和其他高管，采购部门将继续进行一场“管理”支出的艰苦战斗。通常，采购是事后采购决策，只是为了给它们打上合规的印记，并称它们为已管理的。这是一种资源的浪费和能源的无效利用。

如果采购的价值主张在很大程度上基于促进储蓄和管理风险，那么将继续与试图找到完成工作的最佳方式的业务的脱节。

就容易摘到的果实而言，有很多机会。这已经不是什么秘密了，许多组织在SOWs上雇佣服务供应商来绕过其他的合规协议——比如MSP或其他内部采购流程和制衡。但数据告诉我们，很大一部分母猪实际上只是为了伪装员工增加。如果没有交付成果，没有供应商责任，没有日期承诺，那么很有可能采用更传统的人员安排，成本更低。

“服务”不是一个类别。它是劳动——由人做的工作。当你能够更好地界定什么是全职员工，什么是承包商，什么是真正的以劳动力为基础的服务时，你就可以开始为进入市场的最佳路线制定人才和采购战略。当确定一个服务提供商是最好的时，你可以从更健壮和全面的SOW条款开始，以确保契约是结构化的，让供应商对他们所承诺的负责。

基于你在组织中建立服务管理计划的经验，你认为计划的必要基础应该包括什么?涉及的人员/技能，品类管理，供应商管理，技术等等?一个计划的合理范围是什么?

这是个好问题。我可能会在这上面花很多时间，因为我认为有很多层。

从根本上说，一个成功的服务采购计划最关键的基础是执行支持和对它将交付的价值的真正理解。在早期的这些类型的项目,几乎没有一个自由放任的态度,他们被认为是一个扩展的员工8月计划——如果他们工作,伟大的,如果不是,没什么大不了的,因为他们在supplier-funded模型没有丢失。

人力资源有时会驱动他们，或者可能是一个临时劳动力类别的领导，这是一个附加，因为技术允许它，如果有一个MSP在发挥作用，他们有能力“管理SOW”除了员工aug。

但是，许多这些计划失败，因为所涉及的是更多 - 事实上是一种采购转型努力。这不应该听起来不恐吓或威胁，因为利益是大量的。如果您申请与组织中任何项目的ROI相同类型的原则，请成功管理服务 - 真正管理它，不仅仅是寻址它可以产生大量的节省，更不用说风险的缓解，这是非常难以量化的，以及推动人力资源战略的总体人才观点，这在人才短缺和优化的时代是至关重要的。

除了支持之外，利用技术并将其配置到能够达到这些目的的程度是至关重要的。确保你正在建立和跟踪可交付成果和里程碑，因为只有这样，你才能真正了解你正在购买什么，以及你的供应商正在交付什么和如何交付。

我也认为在跑步之前先走很重要。许多组织根本没有很好地管理服务支出，所以认为你可以实施一个项目，它会立即带来巨大的收益，这是一个错误。首先要有耐心去了解你的花费——这将需要12个月以上的时间，然后开始更好地管理它，做出更好的购买决定，并影响业务。然后你就可以转向真正的品类策略、SRM和更先进的采购实践。

从你的角度来看，你如何定义班级最佳课程?它的定义特征是什么?需要达到什么样的指标目标?该计划应该在应急劳动力管理计划中进行管理，还是作为CPO组织中单独的重点类别?

一流的项目当然应该由AGS管理!严肃地说，我认为最好的项目应该是广泛的，并包含尽可能多的服务组件——只有这样才能获得真正的洞察力。通常组织只包括IT服务或大型外包供应商的元素，因为这是大量支出的地方。但在许多情况下，这些支出已经得到了管理，而那些属于“其他”类别的支出则会带来潜在风险，同时也是更好管理的最大机会。所以广泛思考是很重要的。

重点应该放在用户体验和投资回报率上，而不是只关注节约成本。对于度量标准的问题，应该有一些与成本、效率、合规和质量相关的东西。从效率的角度来看，响应性和端到端时间框架一样重要。遵循SOW费率卡和对里程碑的协调将使您通过成本透镜聚焦，同时度量客户的声音也很重要。

许多人厌恶服务的采购过程，因为他们将其视为繁琐，而不适合他们的需求。建立基线并确保专注于用户体验对证明成功至关重要。他们是否得到了他们想要的，这是一个很容易的过程 - 将技术功能分开和周围的服务包装？这就是重要的。

至于是否应该在宪法劳动力的概念下管理，或者作为采购伞下的某些东西，我会提交它需要采购。

对于我早期的观点来说，我们正在谈论这里的采购计划，利益是从花费管理视角下采购和整体业务。绝对需要在采购和人力资源之间进行紧张对齐，以便劳动力可见性和总人才，但由于良好的服务采购计划专注于制定适当的市场决策路线，并且能够更好地购买决策，因此应该是冠军并由CPO支持。

你对内部项目和外包项目的问题有什么看法?什么样的组织会从外包中获益最多?对于正在考虑外包的组织来说，外包安排包括哪些内容?

一直在围栏的两侧 - 负责内部采购团队和作为服务提供商的负责 - （虽然我的偏见在某种程度上参加它）我会说，外包服务采购计划管理是最优越的方式管理支出。

但这里需要从理解机制的角度明确描述。

在提出这个建议时，我不一定说公司应该全面地外包采购函数。在内部采购团队中有很多价值，以战略供应商关系发展，业务对准和利益相关方的关系管理领先。此外，还应由内部采购团队处理大型，复杂的采购交易，合同谈判和其他业务关键措施。

我认为管理服务提供商在这个领域的最佳位置是作为内部团队的补充。

一旦协议签署，MSP可以用来利用VMS来管理SOW的整个生命周期，因为这是大多数机会可能失去的地方。的一些战术,这让它的板采购团队,但价值生命周期管理,数据分析和整体性能分析,可以从每个播种订婚饲料更广泛的战略,进一步使采购团队交付价值的组织。

他们开始关注重要的、增值的东西，而与事务相关的东西作为补充由服务提供者管理。这看起来像是冗余，但如果操作得当，就不是冗余。这不仅仅是削减订单，或者签订合同。这是对交易的管理，与业务经理保持一致，然后持续循环的数据和信息返回到采购，以告知战略。

那些受益最大的组织将是那些拥有小型采购团队的组织，这些团队需要专注于真正的战略。有一项投资是可以做的——不要搞错——但投资的回报率很容易超过10倍，这是任何首席财务官都应该考虑的投资。