供应风险几乎总是CPO议程的顶端(如果它不是,它应该是)。大多数组织关注供应商风险元素相对容易实现,如供应商财务风险管理,这是一个好的开始。它本质上帮助监控供应商可行性通过晶状体的财务报表(假设你也可以让他们从你的私人供应商)。
但是,金融风险管理供应商只是仅此而已。它并没有提供一个”的保证供应商”,但它并不一定保护你的保证供应从这个供应商。下图说明了这个概念。
资料来源:花重要的2016年
希望你进行了严格的采购和持续的供应商管理流程,以确保供应商不仅提供高质量的产品(包括创新提供持续发展的价值主张)和服务总成本最低,而且还具有良好的战略联盟,并有可能你长期的坚持。
即使你有所有这些成功因素,这并不意味着你会接收这些产品和服务的世界越来越“VUCA”(变量、不确定的、复杂的,模棱两可的)。能够满足客户需求在一个危险的世界是“敏捷”供应链的定义(或者“价值链”如果你喜欢——例如,在面向服务的价值链)。
敏捷供应链意味着您可以是可靠的,尽管越来越多的问题。你只能这样做如果你能避免这些事情在第一时间或恢复时发生。无论哪种方式,这需要供应链风险管理,而不仅仅是供应商风险管理,当然不仅仅是通过财务报表监控供应商可行性管理。
供应链风险管理不仅要适应供应商风险在供应商的工厂或董事会,也更广泛地在物理,数字,和金融供应链。有很多移动部件(原谅双关语)多层供应网络,所以你最好有一些流程、系统和服务,可以:
- 翻译从多个利益相关者,企业风险和合规要求供应商(通过一个连贯的供应商管理过程,包括风险管理、性能管理和协作/关系管理)和他们的供应商(包括物流合作伙伴和其他价值链参与者)。看看我最近的文章使用ISO9001:2015完成一些下面的相关链接
- 监控(即提供情报。,market and physical supply chain intelligence) and hang it off of an analytic backbone that is designed to model the physical network (think of this as a mashup of supply network design, supply chain risk modeling, and performance monitoring — see the first installment of my series on this在这里)
如果你能使你的情报能力提供供应商管理的交集(与采购相关)、供应链管理(无论是在网络层面上或在一个低级类别/段水平),和风险管理,那么你会成为一个供应链的超级英雄能够管理风险调整值,能够增加你的能力/灵活性(这基本上是供应链的“选项值”-但这是另一个话题了!)
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