让我们开始这段与一个问题:如何衡量成功的SaaS提供商?
答:通过可重复的基于订阅的收入增长(希望盈利)。
和那些订阅?合同。
像别人一样,这些公司的企业价值是基于未来现金流的承诺,正越来越多地建立在合同的组合。想要最大化企业价值(如首席执行官)?更好的得到好的管理合同!这不是您的法律部门可能认为的合同,而是商业价值最大化的商业意识在这些合同将增加企业价值。
换句话说:如果首席采购官想从“首席花官”搬到“首席价值官”,他们需要更好的策略和工具价值管理。
“价值管理”是采购的最高水平的进化框架,我开发了我以前的生活中主要采购研究哈科特集团。乐动体育下载链接
问题是,虽然有大花管理工具,当你开始更广泛的需求(和多层供应)和深入金融价值流动除了单层现金支付给供应商,技术要求尚未支持现有工具和供应商。
在第1部分本系列花专业重要的商业价值管理(CVM),我们强调合同管理系统从法律文件变形集中在风险转移到你的贸易伙伴,和对系统模型所有B2B商业(甚至非商业)与贸易伙伴的承诺,监管机构和甚至只是内部利益相关者。财务相关的“承诺”或“承诺”是真的/权利义务,可以视为负债/资产。这些不只是分类帐条目为监管机构关闭的书,而是生活,呼吸上下承诺向客户交付价值的供应链——在一个最低总成本当然!
不幸的是,这一连串的价值不完全流动的支离破碎的景观系统。很难足以看到合同收入和成本/花流直接材料供应链中只有少数先进企业可以整合一些表面上的集成业务计划带来多层supply-aware成本建模和收缩(如挥发性商品buy-sell安排)。现在,考虑供应链的服务和一个XaaS世界omni-channel价值链需要合并的产品和服务。
例如,考虑现场服务操作,客户保证的麻木的复杂性(合同)和服务水平(合同)需要翻译提供实现,包括租赁设备(w /合同),外包运输服务(合同),第三方承包商(直接感染或通过与自己的合同服务提供者),甚至外包提供商(大型复杂合同)可能运行整个过程,寻找你的人。母猪,分包合同,这些合同MSAs POs(合同)等都有信息直接提交相关的收入和成本/花,但也暗示了潜在的消费和商业风险取决于在这些合同(或没有)。
但是,如果你是一个首席财务官试图管理你的开支(“花”与一个“S”,而不仅仅是供应商陪一个小“S”),看看这两种类型的支出方面:
*将花与收入了解盈利能力
*看到和塑造花和资源承诺之前发生
*,花现金流的影响
*类别和供应商从供应商支出视图最大化价值
*花基于价格波动风险,供应体积风险、竞争风险和其他风险因素如地缘政治风险(例如,贸易战争)和监管风险(如数据隐私)
*项目,推动这一支出(例如,project-intensive行业)
*司机这花是隐藏的(例如,/电信合同的形式)
*法律花(内部和外部)来管理所有这些合同!
问题是,你没有一个系统去看这一切。你有一个G / L关闭的书,也许一个计划和预算的应用程序,而不是“金融控制塔”(继续和商标,可用),你想有EVA / ROIC-type模型驱动一直到原子合同和执行系统。如果你很好,你有一个与单个花CPO合同数据库和存储库。
但是,让我们面对它,即使对这些公司,合同通常仍然是一个文档工件引用和复杂的定价不是一个动态系统建模和联系数十名执行系统的真正商业方面的管理操作。你可能在你的合同库中一个领域被称为“合同价值。”,甚至在最简单的情况下,即使有最现代的S2P应用程序套件,你可能匹配的供应商发票与付款条件POs不可能与原合同保持同步。
所以,合同相关数据和CLM系统必须超越他们的法律工件作用,甚至超越合同条款库和关联水平基本条款元数据。他们需要去更深的业务领域(而不仅仅是法律部门领域)和能够模型和管理商业数据更加深入。这样做需要改进的系统管理我们所说的商业价值管理——是关于商业生命周期管理而不是合同生命周期管理。“花管理”是伟大的,但花是你支付,和价值的就是你得到的。所以你需要非常清楚谁的多少,在什么条件下,如果他们不!
我们花了大量的时间在我们最后的PRO系列分期鸽子到CVM的特定元素。第二SpendMatters PRO系列的一部分中,我们将主要潜入这个主题和讨论如何采购的买方方面组织和采购的功能同行在金融领域,它,法律、GRC、供应链管理、销售和人力资源(和任何相关CoE组合)——可以使用合同商业数据中心内更好的支持不仅仅是基本的买方CLM source-to-pay上下文,还如何更好地使用它来连接采购与这些内部合作伙伴帮助他们管理花/供应商相互功能个人和集体和外部利益相关者。
我们还将突出一些地区CVM支持来自下一代CLM平台可能会打乱一些现有的利基市场内外的采购领域。