adrian_ilie825 / Adobe股票
“风险”和“风险管理”是符合最终的rorschach在业务测试中的术语：它们对许多人来说意味着许多不同的东西。这同样适用于术语“价值——甚至不要提“供应管理”。即使是像“供应风险”这样的特定术语也有多种解释(例如，这远远超过供应商风险）.
问题是，如果公司内的人员在不同的术语中定义不同，那么他们将如何集体管理这些地区？可能并不顺利。
风险管理是一种奇怪的动物。一方面，它专注于“出错的事情”，专注于定义和减轻在价值链中造成不利事件的各种外部风险。另一方面，这些不利事件影响利益相关者相关的绩效(即，可测量的价值)。这种绩效和价值传递关注的是“一切顺利”和回报，而不是风险。
因此，关键是意识到风险和奖励是不可分割的。If ensuring delivered value (and improving it over time) from the supply chain and from suppliers is what supply management is all about, then that supply value should not only be expected (i.e., expected value like discussed above) but also protected (i.e., protected value ensured through supply risk management). As a side note, have you ever considered that the concept of “expected value” uses the term “value” even though it is applied heavily to the world of risk management (i.e., calculating the expected probabilities and impacts of various risks)?
无论如何，迫使确保保护最重要的性能指标（即KPI）受到风险。然而，这些单独的KPI很少有单独和系统地管理风险，并且缺乏风险调整的绩效管理意味着您将被暴露并曝光将总有一天会赶上你的。问题不只是跳来跳去，用风险管理技术X通过工具Y来解决z型风险。在大多数公司中，有十几个根本的脱节，阻碍了风险管理得到适当的资源、协调、管理和改进。只有把它们拆开，并通过有针对性的实际干预措施加以解决，才能真正找到可能使供应风险管理工作得不到优化的根源问题。
在这款花园专业系列中，我们将探讨12个关键供应风险管理断开连接。第1部分简介，重点关注以下四个方面：
- 风险范围和利益相关者
- 性能与风险
- 风险类型与影响
- 风险与成本（例如，“风险成本”）
如果你是一个从业者，你应该能够看到哪个断开是你的最大问题，让自己更具弹性（即，减轻和从风险中恢复的能力）和可预测的高性能。如果您是咨询组织，您可能会发现一些指针来改善您在此处的任何方法。如果您是解决方案提供商，无论是在供应风险管理领域，还是更广泛地，您都希望有一些关于如何应对更具战略痛点的想法。