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在这个KPI系列的前两部分中，我们突出了一些采购专业人员的基本测量和传统采购的问题关键绩效指标如何不完整、误导甚至损害价值链转型。事实上，评估一个组织的买方成熟度的最简单的方法之一是检查它的指标组合。如果你所看到的只是短视地关注于低运营成本，而高度关注于每年节省成本，那么你就知道，该组织并没有采取一种最大化企业价值的整体方法。
那么，您如何从战术采购指标转变为更强大的支出/供应指标，以帮助构建新的能力并有利地影响关键的业务结果?
在本系列的前一篇文章中，我们提到了一些组织用于度量的更广泛的指标集:
- 支出/成本管理和节约
- 供应商/供应性能
- 过程性能的S2P过程度量(例如，劳动效率、周期时间、错误率等)
- 在人才管理、数字化等方面的潜在能力。
- 涉众特定的度量标准与他们的支出，他们的业务目标，他们对供应/供应商绩效的看法，以及他们对采购增值的评估有关
在最后一期中，我们将稍微深入地探讨度量(并涵盖18个最重要的度量)，但也将使用度量作为一种方法来协调各种流程和涉众，以加速转换。作为这方面的一部分，我们将为下面的管理概念提供更精确的一点，以便它们能够协调和加速:
- 价值管理(及绩效管理)
- 财务/预算管理
- 需求管理
- 成本管理
- 储蓄管理
- 服务管理
- 利益相关者管理
- 消费管理
- 供应管理
- 过程管理(例如，S2P管理)
- 采购管理
- 类别管理
- 采购管理
- 供应商管理(或更广义的“第三方管理”)
- 合同管理与“商业价值管理”
- 绩效管理
- 能力管理
- 变革管理
最后，我们将分享一个图形化的性能管理框架，它将把这些概念结合在一起，并帮助您提高性能管理能力，以便您保持一致，并专注于整个价值链中真正重要的东西。
好了，我们开始吧!
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