如果您了解“服务采购”这个术语，您就会明白了一篇文章我的同事安德鲁·卡皮谈到了这个话题。他谈到需要超越传统的偶发劳动为中心的观点实际上是一个更大的范围处理所有服务的采购。美国机构每年在复杂服务上的支出总额约为9万亿至10万亿美元，而在临时员工上的支出仅为0.02万亿美元。从更广的角度来看，服务支出的范围是巨大的。但是…
这就是我要继续讨论的地方。坦率地说，我要解决的问题是，服务支出的管理非常糟糕。
原因有很多。首先是组织。
像直接材料这样的支出类别在组织报告方面是相当直接的，最终进入供应链组织(和/或业务单元)。与研发部门一起管理的实验室用品或与IT部门一起管理的数据中心设备也是如此。但是服务更复杂，不仅因为其固有的复杂性和可变性，而且因为其组织治理。例如，如果我想引入一些DevOps承包商来取代我的IT外包供应商的能力，我是否应该使用IT类别团队、临时劳动力卓越中心或IT供应商管理办公室来让ITO供应商提供资源?
除了组织治理问题之外，更大的问题是管理(不仅仅是采购)服务和管理服务的底层系统的碎片化本质——甚至是源到付款。举个例子:市场上没有一个单一的源代码付费解决方案提供商能够为所有企业在一个具有单一代码库和统一数据模型的平台上的支出提供深度支持。
这距离电子采购系统开始开发已经过去了20年。让我们理解这一点。
但在几个S2P套件供应商短裤在扭在这个声明中,记住,我与这个术语包括“深度支持”是能够跟踪服务工作或有工人水平临时劳动力解决方案(又名“虚拟机”解决方案)和那些解决方案支持独立承包人。这些或有劳动采购平台对他们来说只是碰花的一部分,和许多人的扩张到SOW-based花不一定是公司想要的东西用于所有基于花鉴于现代S2P套件可以做一个相当不错的设置对MSAs母猪,对基于费率的基本服务目录进行建模，然后将它们与下游的发票到付款流程进行匹配。然而，诀窍在于如何超越基础，处理复杂服务类别的实际需求。
这种转变需要一种新的方式来理解/框架服务和一种新的架构和平台来满足这些需求,同时也使一些实际行动与现有的工具(例如,使用现代CLM平台作为一个关键核心建模这些服务的商业细节/属性)。它还将要求采购与It更紧密地结合，并利用平台提供商和方法的新兴生态系统，以帮助超越以脱节方式管理服务支出的功能竖井。
从服务中提取最大的商业价值只能在端到端流程层面上完成，而采购有机会帮助优化这些日益数字化和外部化的服务(及其供应商)的采购、消费、结算和持续管理。通过更轻松地将精通数字技术的供应商的能力扩展到与内部利益相关者的内部价值链，并最终向外部客户开放，采购可以主动成为更广泛的企业数字化转型活动的一部分。
In this SpendMatters PRO analysis, we’ll dive into the challenges of segmenting external business services (e.g., understanding the interplay between digital-dominant and labor-dominant services) and how to look beyond the traditional contingent labor approaches (hint: Segmenting the market based on the presence of a statement-of-work is clearly not sufficient).
在本系列的后面，我们将深入研究一个新的服务商业框架，然后将由此产生的业务需求映射到技术需求和相关的供应商/解决方案类型，这些类型超越了源到支付市场(例如，企业CLM，ITSM低代码平台等)。