世界根据大买家

像雀巢、联合利华、安海斯-布希英博和卡夫这样的大型全球企业购买了数十亿美元的原料、大宗商品、化学品和间接产品(例如。法律、运输、营销等)，以打造自己的品牌。他们的付款条款在供应商的资产负债表上创造了应收款项。

最近，我和一家典型的《财富》500强企业的首席财务官聊了聊。他们有16万供应商(其中1万为生产供应商，15万为间接供应商)，细分如下:

供应商细分案例	的关系
15“创新者”	顶级关系-分享知识产权、商业计划和战略。
50个联合业务开发供应商	这些供应商成长在大公司成长的地方(如新兴市场、金砖四国等)。
按类别分列的前10名供应商	例如，可可对公司来说可能不是一种重要的成分，但对他们的一个主要品牌来说可能非常重要。
以上后500强供应商	这些公司通常都是规模较大的交易对手。
“其他”	一切如常- eRFP，拍卖等。这些供应商可能被称为中小型企业。

供应商的融资需求差异很大。根据这份CPO，他们担心他们的顶级供应商能否帮助他们开拓新市场，特别是新兴市场。他们希望成为主要供应商的首选客户，很多讨论都围绕着产品创新。他们目前拥有250家工厂，并正在亚洲建设23家工厂。正如CPO向我提到的，他们是一个糟糕的付款人，95天的DPO。他知道他们不能一直压榨供应商，那么接下来会发生什么呢?他将如何确保供应商在新工厂建成时及时提供材料?他们制定了一个合作计划，围绕这一主题吸引主要供应商。这位CPO知道，这些公司拥有资金和信贷来发展新工厂和新工厂的交付能力是很重要的。

对于其他500强左右的供应商，他们可以实施供应链金融或反向保理等程序。至于“其他”供应商，这就是PCard解决方案和动态折扣可以发挥作用的地方。