随着降低供应风险和实施营运资金计划的意识增强，贸易融资越来越多地进入采购和供应链组织。此外，许多采购组织的P2P (purchase-to-pay)计划和系统正在进入新的成熟阶段，这些计划和系统可以作为一系列贸易融资举措的基础，首先从批准的发票作为提前付款的触发器开始。
但从外部来看，贸易融资可能显得复杂。到目前为止，采购组织在实施项目时往往充其量只是起到了辅助作用。这些计划包括向一小部分大型供应商批准的贸易应付账款融资(供应链融资)，以及向越来越多的小型供应商提供杠杆卡的长尾计划(对或错)。
但是，除了这两种模式之外，还有更多的技术和方法来实现贸易融资。要评估你是否已经准备好采取以采购为中心的模式(即平衡一系列要素的整体供应商参与)，开发和实施更广泛的贸易融资战略，请问自己以下问题:
- 我们今天的P2P程序涵盖范围有多广?我们是否只是在处理间接支出(如果是的话，是在什么水平上)?或者我们是否以与电子发票捕获和支付集成的方式捕获更大比例的PO和非PO支出?
- 应付账款(A/P)是否计入采购或与采购有虚线关系?
- 采购是否有一套度量标准，使其与以财务为中心的结果(例如，收入，营运资本管理等)相一致?
- 我们是否有能力——或理解——供应商入职活动，以及如何有效地扩大此类计划?
- 我们是否投资于供应商管理工具，包括供应商支持、数据收集和主数据管理——还是第三方为我们做这些?
- 我们是否有一个基于预定义供应基础细分方法的卡片程序?如果是，我们是否测量了供应商对这个项目的满意度，供应商是否觉得他们被准确地纳入了一个特定的项目?
- 我们是否研究了供应链中供应风险管理、支付条款和营运资金的交集?我们是否了解战略供应商的来源和资金来源(例如，银行关系)?
- 近年来，我们是否在没有充分了解其对特定供应商的供应风险评级和资产负债表影响的情况下，延长了我们的供应基地的付款期限?
- 我们是否在供应链金融或发票折扣领域进行了小规模或有针对性的试点项目(例如，按地理位置)?
- 我们是否有一个卓越中心(CoE)来负责任何贸易融资计划的设计、实施、培训或持续管理的关键方面?
总的来说，在评估总体贸易融资准备情况时，这些问题只代表了一部分，但一个组织如何回答这些问题可能具有指导性。作为一个粗略的指南，如果你对超过三分之一的问题回答“不”，那么在寻求一套广泛的贸易融资投资之前，有必要退后一步，考虑一系列核心战略和业务重点、投资以及有针对性的项目。
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