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采购拥有支出管理:采购迷思15

我们继续关于首席采购官的采购迷思系列。在本系列中，皮埃尔将解决现存的前25个采购误区。请务必在CPO网站上查看之前的神话。

15:支出管理属于采购

十多年前，一家名为Ariba的供应商试图为其软件“空间”创造一个术语，既能概括其功能，又能在市场上区分它。当然，“采购”对这个湾区的热门公司来说毫无吸引力，它也不想使用“供应管理”，因为那太以供应链和直接材料为中心了(Ariba到今天仍然不是这样)。他们还希望了解如何更好地管理独立于采购成功/影响的“支出”——也就是说，一些可以与财务组织对话的东西。所以，它提出了“支出管理”。这是一个巨大的成功。采购总是谈论管理支出，所以“支出管理”是一个显而易见的问题。

然而，“花费”对金融和商业的意义不同。这意味着在销货成本、资本支出、运营支出/销售与管理费用甚至并购方面的现金流出——这意味着内部支出(工资)以及外部支出。那么，谁拥有这种“大额支出管理”呢?预算/企业所有者和财务拥有它。采购需要“插入”到这些支出管理流程的各个环节中，例如FP&A中的计划和预算(可以有单独的资本支出和运营支出方面)，以及S&OP/“综合业务计划”流程中的供应计划。

因此，很明显，采购部门并不“拥有”超出其预算的支出，而是试图通过将最佳实践带到采购部门来早期和深入地影响外部支出供应过程．然而，更先进的终端组织的真正价值在于，它们甚至在要求设定之前就影响了“大支出管理”。但是，要在战略规划、产品/服务概念设计、企业风险管理、并购等方面拥有这种程度的影响力，你确实需要把自己的房子收拾好，并有效地管理第三方支出，而不仅仅是购买成本的降低。

我将留给你一个你可能会发现有用的比喻来处理交际舞(也许我最近看了太多的“与星共舞”)。把弗雷德·阿斯泰尔看作业务利益相关者，把金格·罗杰斯看作采购人员(我知道，我知道——这是一个艰难的比喻)。但是，正如一句古老的谚语所说:“弗雷德很伟大，但金吉必须做弗雷德所做的事情，但是相反，而且穿着高跟鞋。”采购必须与业务同步，并了解他们所做的各种舞蹈的编排(并且用最少的预算……“高跟鞋”，如果你愿意的话)。此外，一旦一个舞者建立了真正的精通，那么这个舞者不仅可以开始领导，而且还可以帮助编排更好的舞蹈。这就是采购战略和战略采购的区别。采购战略只是将企业战略转换为采购需要做什么。战略采购是指采购根据其能够给企业带来的供应市场情报，为企业战略提供有意义的投入。