乐动ldsports 继续它的20大采购神话系列。有些你可能知道，有些你可能不知道。有些你可能同意，有些你可能强烈否认。但重要的是开始讨论。
20.供应管理部是一个部门
早在2003年，当我在AMR研究公司(现在的Gartner)工作时，我乐动体育下载链接写了一篇文章为了纪念采购必须成为供应管理在信中，我写道:
早在1983年，麦肯锡(McKinsey)的顾问彼得·克拉尔季奇(Peter Kraljic)就曾为该杂志写过一篇文章哈佛商业评论标题为“采购必须成为供应管理”。在这篇开创性的文章中，Kraljic提出了现代战略采购的基本原则，认为采购职能应该超越后勤部门，承担最优供应的战略角色。20年后，我们终于接近了这一愿景;甚至可敬的全国采购管理协会(NAPM)也已更名为供应管理协会。然而，真正的供应管理不是重新命名部门，对于大多数公司来说，这仍然难以实现，没有一家公司被认为在所有领域都是最好的。”
考虑到更广泛的供应链视角——我的行业背景是供应链——我将供应管理定位如下:
“供应管理是面对客户的，处理的是让延伸的供应链准备好执行客户的需求，并获得利润。它将之前的[支出管理和SRM]与产品生命周期管理(PLM)和供应链中面向供应商的部分结合起来。可以把它看作是一种近乎实时的网络设计和重新设计，能够最大限度地降低总拥有成本(TCO)，最大限度地提高客户服务。”
其思想是，采购成为帮助业务动态地重新配置扩展的供应链的主要架构师。基本上会供应一个名词变成一个动词,超越狭隘的、孤立的、线性的成一个更广泛的观点,然而更深,和灵活的观点如何执行承诺的一个需求驱动的供应链,以及承诺你应该做什么。你可以看看这个型号在这里，但要想让采购发挥建筑师的作用，它必须是所有设计实践的倡导者从所有领域无论其个人参与下游执行和寻求相关的组织信用，都要成为推动这一卓越成就的管理者。这是一个类似于质量组织的转变经历了许多年．
采购可以巧妙地专家之间移动一个促进者的角色,角色和调用所有仿制变更管理工具的杠杆可以非常具体的分析技术和工具,更可以成为思想领袖的外部组织情报和见解。和首席采购官将保持领先，并为思考和执行提供良好的素材。如果你喜欢这个由20部分组成的系列，并希望看到它的继续——如果你有一些你自己想要揭露的神话——或者想看一个不同的系列，我很乐意在下面的评论中得到你的反馈，或者直接得到你的反馈。
感谢你的阅读。
这是本系列的恰当结尾。我很乐意看到它继续。我们有送货服务，采购非常重要，以确保我们所有的材料和设备准备就绪。事实上，供应管理并不是一个部门。这是一个策略。谢谢你的建议。
大卫,
我同意Kraljic更实际的观点——这是因为他是麦肯锡在德国的合伙人，负责制造/运营战略。但是，我不会对人进行评判或贴上标签，我觉得所有有用的工作都应该受到尊重。波特对我们影响很大，所以我就不告诉他了。
就你的观点而言，实际是很重要的。框架本身应该是实用的，但是采用和裁剪它的能力也应该是真正符合框架的一般意图的(在这种情况下:根据供应本身的性质划分您的供应管理策略/过程)。如果你想找点乐子，你可以读一篇相关的文章，我和一位教授进行了激烈的辩论。我仍然需要回应，但这变得很烦人，我不能花时间去改变别人根深蒂固的信仰。
//www.walhrc.com/uk/supply-chain-management-aristotle-important-kraljic-part-1/
谢谢你的来信!
我今天在MOOC和HBJ阅读作业中偶然遇到了彼得·克拉季奇。迈克尔·波特(Michael Porter)是另一位哈佛“精英理论家”，他从未触及过可执行的实践性领域(如卡普兰等)。彼得·克拉季奇(Peter Kraljic)在“如何做”这一战略理论和实践方面的阐述要先进得多。我可以立即看到将加载到基于Kraljic Matrix逻辑的主数据表中的字段。彼得•克拉季奇是艾萨克•阿西莫夫(Isaac Asimov)的课堂沟通者和思想家……与另一位视野被“常春藤”所阻隔、永远无法从课堂进入董事会的精英主义理论家不同，他的智性是基于“终身教职”而不是“壕沟”。