企业的目标之一是管理尽可能多的支出(所有支出都用大写的“S”表示:资本支出、运营支出和销货成本)。这个目标应该延伸到供应商支出，采购希望尽可能多地影响供应商支出。这样你就知道你在供应商身上花了多少钱(当然还有其中的定价部分)，你从这些供应商那里得到了什么(例如，供应商的表现)，以及你在将最佳实践和工具/智能应用到流程方面花了多少钱(例如，主动指导利益相关者和最小化不合理的花费)。
管理支出的度量(SUM)实际上是由一组指标决定的，我们将在关于kpi系列的最新支出问题部分探讨这些指标，所有采购负责人都应该知道这些指标。在本KPI系列的前两部分中，我们重点介绍了其中的一些采购专业人员的基本测量而且传统采购的问题关键绩效指标如何不完整，误导，甚至破坏价值链转型。我们还深入研究了打开消费和供应管理价值的“钥匙”．
对于管理下的支出，我们将探讨如何使用这个指标的真正精神，技术扮演什么角色，以及如何为供应基础管理的不同部分获得一个平衡的记分卡。
在这个花费问题PRO研究系列的第1部分中，我们定义并探索了采购商业智能(乐动体育下载链接BI)的概念，这是越来越多的采购组织所关注的一个新兴领域。采购BI不是像花费分析应用模块那样的“工具”，也不是像可视化工具Qlik、Tableau或Sisense那样的通用BI工具。相反，它是采购、供应商管理、总成本建模/应成本分析和相关举措(如清洁清单)的一种使能方法，专注于合并日益丰富的能力外部市场、商品、品类和供应商情报与现有的内部数据集、流程流和活动，以提高节约、合规和组织弹性。
大部分此类活动发生在类别管理中，经理们正试图从历史的描述性分析转向“由外向内”的预测/规定性分析，以产生真正的智能，而不仅仅是订阅市场上的部落最佳实践共享和通用数据即服务(DaaS)产品。
在探索采购商业智能的第2部分中，我们将首先设置如何从采购分析到更广泛的供应智能的跳跃的背景。“供应管理”比“采购管理”更重要——同样，“情报”比“分析”更重要。通过理解这种进化，它有助于我们建立一个关于人工智能如何与分析相关的更深入的讨论——立即关注采购，但长期关注更广泛的支出/供应。
随着我们对采购关键绩效指标(kpi)的持续分析，我们将把注意力转移到其他度量指标上，通过这些指标，您可以衡量采购绩效，包括供应基础开发和管理下的支出。我们还将研究如何发现组织采购kpi是否失衡，是否倾向于一个领域而不是另一个领域，是否倾向于战略而不是战术，或者它们是否刚刚好。
这一分析建立在本研究前一章简述乐动体育下载链接提供了采购kpi的介绍。虽然本系列面向从采购人员到首席采购官的每一个采购人员，但它特别适合希望建立正确度量基础的个人和组织，以改变企业对采购的看法，使其从只降低投入价格和“保持生产线运行”的功能转变为带来新的价值领域，从供应链风险降低到创造力和创新。
本研究简报乐动体育下载链接旨在为更多以交易为中心的采购团队成员提供一个理想的部分，这些成员旨在为采购和业务增加价值，而不仅仅是提高效率和降低价格。它不是一份财务指标的概要，以说服你的首席财务官相信采购的价值——你必须开发与你的需求和战略相关联的商业案例。(不过，如果你感兴趣的话，一定要联系我们，因为我们在这方面也做了不少研究。)乐动体育下载链接相反，我们希望本系列文章能给您留下一份优先排序的想法清单，并让您对业务的定性方面敞开心扉——以及如何开始衡量采购贡献和关键绩效指标(kpi)，以量化您所从事的各种活动的回报。
在我们介绍KPI和相关注意事项的第一部分中，我们将研究KPI的重要性以及如何使用它们，并讨论基本采购指标、创新在设置度量变量中的作用以及某些KPI方法如何产生误导。
除了最先进的采购组织外，对整体计划影响和改进的最大挑战之一是许多采购组织衡量自身的原始要素:关键绩效指标(kpi)。其中，除某些情况外，购买价格差异(PPV)在所有情况下都特别令人讨厌。PPV衡量的是多次购买相同的SKU、零件或服务所支付的价格差异。它通常用于ERP系统中基于sku的项目的标准成本环境，其中跟踪的是与现有标准成本相比的实际PO价格。
这种方法非常适合财务会计功能。通过累计PPV，系统可以很容易地计算PPV，直到计算出新标准(并将这些差异提交到适当的总分类帐户)。有利的PPV(即价格低于标准)也被称为采购价格降低(PPR)。对会计部门来说，这一切似乎都很简单，但它并不是判断采购业绩的好方法，至少它本身不是。为什么?
有很多原因可以解释为什么PPV是一个如此具有误导性的数字。在这个由两部分组成的“支出重要”系列中，我们将解释为什么PPV是采购组织应该停止衡量内部和个人绩效的KPI。
支出可见性是任何采购转型的基础，因为要更好地管理供应，就必须管理支出。支出是你付出的，供给是你得到的，为了管理支出，你必须看到它。然而，太多的采购组织努力将基本的支出分析落实到位，却没有战略供应分析的更广泛的愿景、战略和路线图(例如，支持战略供应管理的分析能力)。我们使用“供应分析”而不是“采购分析”来反映采购在管理更广泛的供应结果方面日益重要的作用，而不仅仅是其自身的表现——特别是在直接采购方面。这篇文章就是为你提供这样一个路线图。这不是一个循序渐进、一刀切的方法，因为每个公司都有不同的经验。然而，它是一张地图，可以指导你规划你的供应分析之旅。
在f中本系列的第一部分，我们讨论了术语“支出”(名词，不是动词)，在供应商支出的背景下，相当多的细节。我们讨论了可处理的支出，以及出于支出可见性/管理的目的包括和排除了什么，也出于在采购绩效衡量和基准测试中使用支出的目的。在这一部分中，我们将更深入地比较和对比支出与其他术语，就像标题中提到的那样。
采购面临的挑战之一是与财务“说同一种语言”，以及与其利益相关者的语言。例如，一个营销部门可能使用术语“投资”来表示其支出。同样，许多采购组织把它们的一些附加价值归为“避免成本”一类，尽管财务部门没有教授或正式承认这个术语。
即使在采购中，许多术语的使用也不一致。考虑“可处理的支出”这个术语。是否所有的支出都是可处理的，如支付给外部方的现金支出?还是供应商的支出是在采购的影响下合理的?如果你说是后者，那么如何定义“合理”呢?
各种功能之间的摩擦和错位通常是由于涉众对那些看起来相似但可能非常不同的术语没有基本的理解。当风险很高时，你开始根据这些指标进行衡量和基准测试，这个问题就会加剧。为了防止这种情况发生，采购需要“业务多语言”，并理解术语的变化，以便能够最好地使用这些语言，并帮助组织做出最佳的决策，以创造价值。
这就是我们在分析中要解决的问题，重点是企业内部的采购和财务。明确定义的术语是不断理解和改进高级概念、性能度量和基准的基础。
分析现在非常流行。支出分析是采购101。所以，获得一些合理的投资应该不是问题，对吧?错了。分析的问题在于，确定的值都是“选项值”。在您实际执行这些分析之前，您不知道您将发现多少价值机会(并实现所识别的机会)!本文旨在帮助您克服这种两难境地。我们准备了10个策略，以帮助您在IT和财务方面取得进展(即使ROI还不清楚)。
正如那句古老的商业格言所说:“被衡量的才能完成。”这在采购中当然是正确的。如果您想为您自己和您的利益相关者做正确的事情，您需要衡量正确的事情并有效地执行它。您还需要确保您衡量了涉众的需求和您实际交付的内容。这是一种基本能力。事实上，在最近的Hackett集团采购关键问题研究中，“价值贡献可见性”在被视为主要或关键的采购关键能力方面排名第三。这是三部分系列的最后一篇文章，为您的采购记分卡提供了21个问题的“健康检查”，这次涵盖了问题16-21。
正如那句古老的商业格言所说:“被衡量的才能完成。”这在采购中当然是正确的。如果您想为您自己和您的利益相关者做正确的事情，您需要衡量正确的事情并有效地执行它。您还需要确保您衡量了涉众的需求和您实际交付的内容。这是一种基本能力。事实上，在最近的Hackett集团采购关键问题研究中，“价值贡献可见性”在被视为主要或关键的采购关键能力方面排名第三。这是由三部分组成的系列文章的第二部分，为您的采购记分卡提供了21个问题的“健康检查”，这次涵盖了问题6-15。
正如那句古老的商业格言所说:“被衡量的才能完成。”这在采购中当然是正确的。如果您想为您自己和您的利益相关者做正确的事情，您需要衡量正确的事情并有效地执行它。您还需要确保您衡量了涉众的需求和您实际交付的内容。这是一种基本能力。例如，在过去Hackett Group的一项采购关键问题研究中，在被视为重要或关键的采购关键能力方面，“价值贡献可见性”排名第三(排在采购和品类管理之后)，76%的公司选择了这一项。它的表现甚至超过了排名第四的“SRM程序”。换句话说，衡量价值贡献的能力高于实际创造价值的领域!(在2017年版的报告中，“衡量节省之外的价值”是第一要务的重要组成部分——改善涉众体验。)在这份研究简报中乐动体育下载链接，我将讨论如何评估您的采购记分卡的质量以及如何改进它。 To do so, I’ll assume that you have some type of procurement scorecard already, and that maybe you’ve even already adopted some smart principles to it. But, I’m going to go deep on this one and ask you a set of 21 questions about your scorecard. This first installment covers the first five.
